martes, 24 de noviembre de 2009
lunes, 23 de noviembre de 2009
La sucesión de Fibonacci en la naturaleza
Una sucesión matemática es una aplicación definida sobre los números naturales. Esto, en castellano, quiere decir que es una serie de números que se genera aplicando determinadas reglas. De hecho, es muy sencillo imaginar una sucesión de números, y existen infinitas de ellas. Sin embargo, algunas son más “famosas” que otras. Por lo general, se intenta que las leyes que dan lugar a la sucesión sean lo mas simple y claras posibles. Leonardo de Pisa (1170 - 1250), también conocido como Fibonacci, fue un matemático italiano que se hizo famoso al difundir en Europa el sistema de numeración que emplea notación posicional (de base 10, o decimal) y un dígito de valor nulo (el cero) que usamos en la actualidad. Leonardo también ideó una sucesión de números que lleva su nombre, la llamada “sucesión de Fibonacci”.
Flor del girasol, 55 espirales en un sentido y 89 en el otro, o bien 89 y 144 respectivamente.
Se trata de una sucesión muy simple, en la que cada término es la suma de los dos anteriores. La sucesión comienza por el número 1, y continua con 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89, 144, 233, 377, 610, 987, 1597, 2584..., ya que 1 = 0+1; 2=1+1; 3= 1+2; 5=2+3; 8=3+5; 13=5+8=; 21=8+13... etc. Los números de Fibonacci, otro de los nombres que recibe este grupo de valores, poseen varias propiedades interesantes. Quizás una de las más curiosas, es que el cociente de dos números consecutivos de la serie se aproxima a la denominada “razón dorada”, “sección áurea” o “divina proporción”. Este número, descubierto por los renacentistas, tiene un valor de (1+ raíz de 5)/2 = 1.61803..., y se lo nombra con la letra griega Phi. La sucesión formada por los cocientes (resultados de la división) de números de Fibonacci consecutivos converge, rápidamente, hacia el número áureo. Los griegos y renacentistas estaban fascinados con este número, ya que lo consideraban el ideal de la belleza. Un objeto que tuviese una proporción (por ejemplo, entre el alto y el ancho) que se ajustase a la sección áurea era estéticamente más agradable que uno que no lo hiciese.
Si. El largo de tus falanges también respeta la sucesión de Fibonacci.
¿Como es posible que el cociente de dos números de una secuencia inventada por el hombre se relacionase con la belleza? La razón es simple: la sucesión de Fibonacci está estrechamente emparentada con la naturaleza. Algunos aseguran que Leonardo encontró estos números cuando estudiaba el crecimiento de las poblaciones de conejos, y es muy posible que así sea. Imaginemos que una pareja de conejos tarda un mes en alcanzar la edad fértil, y a partir de ese momento cada vez engendra otra pareja de conejos, que a su vez (tras llegar a la edad de la fertilidad) engendrarán cada mes una pareja de conejos. ¿Cuántos conejos habrá al cabo de un determinado número de meses? Acertaste: cada mes habrá un numero de conejos que coincide con cada uno de los términos de la sucesión de Fibonacci. ¿Asombroso, verdad? Pero hay más.
El numero de conejos coincide con cada uno de los términos de la sucesión de Fibonacci.
Las ramas y las hojas de las plantas son más o menos eficientes para atrapar el máximo de luz solar posible de acuerdo a la forma en que se distribuyen alrededor del tallo. Si miras un poco en tu jardín, verás que no hay plantas en que las hojas se encuentren una justo en la vertical de la otra. En general, las hojas nacen siguiendo una espiral alrededor del tallo. Fijemos nuestra atención en una hoja de la base del tallo y asignémosle el número cero. Luego, contemos cuántas hojas hay en el tallo hasta encontrarnos directamente sobre la hoja "cero". Veremos que en la mayoría de las plantas este número pertenece la sucesión de Fibonacci. Además, si contamos cuántas vueltas dimos antes de obtener la superposición de las hojas, nuevamente se obtiene un número de la sucesión de Fibonacci.
Las piñas poseen un número de espirales que coincide con dos términos de la sucesión de los números de Fibonacci.
El número de espirales que pueden verse en numerosas variedades de flores y frutos también se ajusta a parejas consecutivas de términos de esta sucesión. El ejemplo más frecuentemente citado es la de la flor del girasol, cuya gran mayoría posee 55 espirales en un sentido y 89 en el otro, o bien 89 y 144 respectivamente.
Las hojas nacen siguiendo una espiral alrededor del tallo.
Las margaritas también obedecen a esta secuencia, y acomodan sus semillas en forma de 21 y 34 espirales. Las piñas, prácticamente cualquier variedad que encuentres, también presentan un número de espirales que coincide con dos términos de la sucesión de los números de Fibonacci, por lo general 8 y 13 o 5 y 8. Cuando uno comienza a bucear un poco en la forma en que los vegetales crecen o acomodan sus semillas, pareciera que se han programado en sus códigos genéticos los términos de la sucesión de Fibonacci. Sin embargo, solo se trata de los resultados de la evolución, una cuestión meramente práctica que coincide con los números de Leonardo.
Las margaritas acomodan sus semillas en forma de 21 y 34 espirales.
Simplemente, las plantas que acomodan sus semillas de esta forma logran “meter” una mayor cantidad de ellas en el mismo espacio, “economizando” valiosos recursos. A lo largo de los milenios, la selección natural las ha premiado con la proliferación, a la vez que ha extinguido a las menos eficientes. La razón por la que los números de Fibonacci pueden encontrarse en tantos ejemplos de la naturaleza, también se relaciona estrechamente con el nexo que existe entre esta sucesión y el número áureo, motivo por el cual los griegos encontraban “tan naturales y agradables” las obras que se basaban en él. Como lo explica el profesor y matemático inglés, Dr. Ron Knott (Universidad de Surrey, Reino Unido):
"¿Por qué encontramos el número Phi tantas veces, al estudiar el crecimiento de los vegetales? La respuesta está en los empaques: encontrar la mejor manera de ordenar los objetos para minimizar espacio perdido. Si te preguntasen cuál es la mejor forma de empacar objetos, seguramente responderías que depende de la forma de los objetos, ya que los objetos cuadrados quedarían mejor en estructuras cuadradas, mientras que los redondos se ordenan mejor en una estructura hexagonal. (…) Pero, ¿cómo ordenar las hojas alrededor de un tallo, o las semillas en una flor, cuando ambas siguen creciendo? Al parecer, la Naturaleza usa el mismo patrón para disponer las semillas en una flor, los pétalos en sus bordes, y el lugar de las hojas en un tallo. Aún más, todos estos ordenamientos siguen siendo eficaces a medida que la planta crece. Este patrón corresponde a un ángulo de rotación a partir del punto central, mediante el cual los nuevos elementos (hojas, pétalos) se van organizando a medida que crecen.
Los botánicos han demostrado que las plantas crecen a partir de un pequeño grupo de células situado en la punta de cada sección que crece: ramas, brotes, pétalos y otras. Este grupo se llama meristema. Las células crecen y se ordenan en espiral: cada una se "dirige" a una dirección manteniendo un cierto ángulo en relación al punto central. Lo asombroso es que un solo ángulo puede producir el diseño de organización óptimo, sin que importe cuánto más va a crecer la planta. De modo que, por ejemplo, una hoja situada en el inicio de un tallo será tapada lo menos posible por las que crecen después, y recibirá la necesaria cantidad de luz solar. Y ese ángulo de rotación corresponde a una fracción decimal del número áureo: 0.618034".
Las galaxias tambien creen en Fibonacci.
A una escala mucho mayor, los brazos en espiral de las galaxias también se acomodan según los números de Fibonacci. Sin dudas, es sorprendente la relación que existe entre la matemática y la naturaleza, pero no se trata en absoluto de una casualidad. ¿Qué te parece?
Enlaces Página web de Ron Knott
Flor del girasol, 55 espirales en un sentido y 89 en el otro, o bien 89 y 144 respectivamente.
Se trata de una sucesión muy simple, en la que cada término es la suma de los dos anteriores. La sucesión comienza por el número 1, y continua con 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89, 144, 233, 377, 610, 987, 1597, 2584..., ya que 1 = 0+1; 2=1+1; 3= 1+2; 5=2+3; 8=3+5; 13=5+8=; 21=8+13... etc. Los números de Fibonacci, otro de los nombres que recibe este grupo de valores, poseen varias propiedades interesantes. Quizás una de las más curiosas, es que el cociente de dos números consecutivos de la serie se aproxima a la denominada “razón dorada”, “sección áurea” o “divina proporción”. Este número, descubierto por los renacentistas, tiene un valor de (1+ raíz de 5)/2 = 1.61803..., y se lo nombra con la letra griega Phi. La sucesión formada por los cocientes (resultados de la división) de números de Fibonacci consecutivos converge, rápidamente, hacia el número áureo. Los griegos y renacentistas estaban fascinados con este número, ya que lo consideraban el ideal de la belleza. Un objeto que tuviese una proporción (por ejemplo, entre el alto y el ancho) que se ajustase a la sección áurea era estéticamente más agradable que uno que no lo hiciese.
Si. El largo de tus falanges también respeta la sucesión de Fibonacci.
¿Como es posible que el cociente de dos números de una secuencia inventada por el hombre se relacionase con la belleza? La razón es simple: la sucesión de Fibonacci está estrechamente emparentada con la naturaleza. Algunos aseguran que Leonardo encontró estos números cuando estudiaba el crecimiento de las poblaciones de conejos, y es muy posible que así sea. Imaginemos que una pareja de conejos tarda un mes en alcanzar la edad fértil, y a partir de ese momento cada vez engendra otra pareja de conejos, que a su vez (tras llegar a la edad de la fertilidad) engendrarán cada mes una pareja de conejos. ¿Cuántos conejos habrá al cabo de un determinado número de meses? Acertaste: cada mes habrá un numero de conejos que coincide con cada uno de los términos de la sucesión de Fibonacci. ¿Asombroso, verdad? Pero hay más.
El numero de conejos coincide con cada uno de los términos de la sucesión de Fibonacci.
Las ramas y las hojas de las plantas son más o menos eficientes para atrapar el máximo de luz solar posible de acuerdo a la forma en que se distribuyen alrededor del tallo. Si miras un poco en tu jardín, verás que no hay plantas en que las hojas se encuentren una justo en la vertical de la otra. En general, las hojas nacen siguiendo una espiral alrededor del tallo. Fijemos nuestra atención en una hoja de la base del tallo y asignémosle el número cero. Luego, contemos cuántas hojas hay en el tallo hasta encontrarnos directamente sobre la hoja "cero". Veremos que en la mayoría de las plantas este número pertenece la sucesión de Fibonacci. Además, si contamos cuántas vueltas dimos antes de obtener la superposición de las hojas, nuevamente se obtiene un número de la sucesión de Fibonacci.
Las piñas poseen un número de espirales que coincide con dos términos de la sucesión de los números de Fibonacci.
El número de espirales que pueden verse en numerosas variedades de flores y frutos también se ajusta a parejas consecutivas de términos de esta sucesión. El ejemplo más frecuentemente citado es la de la flor del girasol, cuya gran mayoría posee 55 espirales en un sentido y 89 en el otro, o bien 89 y 144 respectivamente.
Las hojas nacen siguiendo una espiral alrededor del tallo.
Las margaritas también obedecen a esta secuencia, y acomodan sus semillas en forma de 21 y 34 espirales. Las piñas, prácticamente cualquier variedad que encuentres, también presentan un número de espirales que coincide con dos términos de la sucesión de los números de Fibonacci, por lo general 8 y 13 o 5 y 8. Cuando uno comienza a bucear un poco en la forma en que los vegetales crecen o acomodan sus semillas, pareciera que se han programado en sus códigos genéticos los términos de la sucesión de Fibonacci. Sin embargo, solo se trata de los resultados de la evolución, una cuestión meramente práctica que coincide con los números de Leonardo.
Las margaritas acomodan sus semillas en forma de 21 y 34 espirales.
Simplemente, las plantas que acomodan sus semillas de esta forma logran “meter” una mayor cantidad de ellas en el mismo espacio, “economizando” valiosos recursos. A lo largo de los milenios, la selección natural las ha premiado con la proliferación, a la vez que ha extinguido a las menos eficientes. La razón por la que los números de Fibonacci pueden encontrarse en tantos ejemplos de la naturaleza, también se relaciona estrechamente con el nexo que existe entre esta sucesión y el número áureo, motivo por el cual los griegos encontraban “tan naturales y agradables” las obras que se basaban en él. Como lo explica el profesor y matemático inglés, Dr. Ron Knott (Universidad de Surrey, Reino Unido):
"¿Por qué encontramos el número Phi tantas veces, al estudiar el crecimiento de los vegetales? La respuesta está en los empaques: encontrar la mejor manera de ordenar los objetos para minimizar espacio perdido. Si te preguntasen cuál es la mejor forma de empacar objetos, seguramente responderías que depende de la forma de los objetos, ya que los objetos cuadrados quedarían mejor en estructuras cuadradas, mientras que los redondos se ordenan mejor en una estructura hexagonal. (…) Pero, ¿cómo ordenar las hojas alrededor de un tallo, o las semillas en una flor, cuando ambas siguen creciendo? Al parecer, la Naturaleza usa el mismo patrón para disponer las semillas en una flor, los pétalos en sus bordes, y el lugar de las hojas en un tallo. Aún más, todos estos ordenamientos siguen siendo eficaces a medida que la planta crece. Este patrón corresponde a un ángulo de rotación a partir del punto central, mediante el cual los nuevos elementos (hojas, pétalos) se van organizando a medida que crecen.
Los botánicos han demostrado que las plantas crecen a partir de un pequeño grupo de células situado en la punta de cada sección que crece: ramas, brotes, pétalos y otras. Este grupo se llama meristema. Las células crecen y se ordenan en espiral: cada una se "dirige" a una dirección manteniendo un cierto ángulo en relación al punto central. Lo asombroso es que un solo ángulo puede producir el diseño de organización óptimo, sin que importe cuánto más va a crecer la planta. De modo que, por ejemplo, una hoja situada en el inicio de un tallo será tapada lo menos posible por las que crecen después, y recibirá la necesaria cantidad de luz solar. Y ese ángulo de rotación corresponde a una fracción decimal del número áureo: 0.618034".
Las galaxias tambien creen en Fibonacci.
A una escala mucho mayor, los brazos en espiral de las galaxias también se acomodan según los números de Fibonacci. Sin dudas, es sorprendente la relación que existe entre la matemática y la naturaleza, pero no se trata en absoluto de una casualidad. ¿Qué te parece?
Enlaces Página web de Ron Knott
jueves, 1 de octubre de 2009
La Gestión de los Procesos de Negocio en las Empresas de Telecomunicaciones.
Ing. Rolando Rodríguez Andrés
rolandov@enet.cu
Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S. A
Cuba
Dra. Lourdes García Ávila
lourdes@uclv.edu.cu
Universidad Central “Martha Abreu” de Las Villas
Cuba
Abstract
This paper mentions the main concepts of Business Process Management (BPM) and its importance to the enterprise success in today’s world. BPM is compared with the approach of Business Process Reengineering (BPR). It comments about Enterprise Application Integration (EAI), as a technology that makes less complex the integration between the different systems within the organization. As an Integral solution, it proposes the use of both technologies, BPM and EAI. The tools created by the TeleManagement Forum (TMF) to help in process automation and application/data integration in the telecommunication service provider environment are briefly characterized. Later, the Information Technology Infrastructure Library (ITIL) is mentioned, which became more important with the increase in the delivery of information technology based services. Finally, it shows some examples or case studies of companies that has utilized these technologies, including service providers and software developers.
Key words: Process, Process Management, reengineering, Integration, eTOM, Case Studies
Resumen
En este artículo se mencionan los principales conceptos de la Gestión de Procesos de Negocios (BPM) y su importancia para el éxito de las organizaciones en la actualidad. BPM se compara con la Reingeniería de Procesos de Negocios (BPR). Se comenta acerca de la Integración de Aplicaciones empresariales (EAI), como una tecnología que hace menos compleja la integración de los diferentes sistemas de una organización. Como una solución integral se propone el uso de ambas tecnologías, BPM y EAI. Las herramientas desarrolladas por el Forum de Telegestión (TMF) para ayudar a en la automatización de los procesos e integración de aplicaciones y datos son caracterizadas brevemente. Luego se menciona la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información (ITIL), la cual ha tomado mucha importancia con el aumento de la prestación de servicios basados en las tecnologías de la información. Finalmente, se muestran varios ejemplos o casos de estudio de compañías que han utilizado estas tecnologías, incluyendo proveedores de servicio y desarrolladores de software.
Palabras claves: Procesos, Gestion de procesos, Reingeniería, Integración, eTOM, Casos de Estudio,
Introducción
Para enfrentar un mercado tan competitivo como el actual y obtener ventajas en él, se requiere de un rediseño organizacional. Esto es posible, con la aplicación de las mejores prácticas en el desarrollo de una reorganización por procesos, que implica ganancia en agilidad a la atención de oportunidades, flexibilidad para adaptarse al cambio e integración de los procesos y las tecnologías de información. El enfoque de procesos redunda a su vez en mayor eficiencia en la toma de decisiones estratégicas para ubicar a la organización en el escenario actual y prepararse para el futuro.
En este aspecto un sector que va a la vanguardia es el de las Telecomunicaciones. Las empresas de este sector, han tenido que diagnosticar las características de sus clientes, saber diferenciarlos, posicionarse en determinado segmento de actuación, reconocer cuáles son las expectativas de sus clientes respecto a los servicios que la empresa puede ofrecer, teniendo en cuenta que en un mercado competitivo como el de ahora, el cliente exige mucho apoyo y valoriza la forma en que la tecnología le llega a su proveedor, así como la manera en que este atiende sus reclamos a través de un responsable o dueño del servicio. Estas empresas necesitan saber: qué hace el cliente con el servicio, qué grado de satisfacción obtiene, en qué medida la empresa cubre sus aspiraciones, en qué puede mejorar el servicio y cómo la empresa puede alcanzar el perfil de la mejor en su clase.
Para mejorar los servicios brindados al cliente, traer nuevos servicios al mercado, eliminar las ineficiencias y cumplir con las regulaciones legales, los proveedores han apostado por la gestión de los procesos de
negocios (BPM). Sin embargo, desde el momento en que una organización expresa la necesidad del cambio al enfoque de procesos, comienza un arduo trabajo que involucra: decidir si se lleva a cabo la reingeniería de procesos o el mejoramiento continuo de procesos; analizar la automatización de los procesos asegurando la integración eficiente de aplicaciones y de datos entre los sistemas involucrados en esos procesos; cómo resolver la interoperabilidad entre los sistemas y el negocio; cómo lograr la alineación entre las tecnologías de información y los objetivos estratégicos de la organización; cómo relacionar los procesos interorganizacionales, es decir, entre clientes, proveedores y socios del negocio.
Esto involucra a muchas personas, con funciones heterogéneas que deben coordinarse para satisfacer esa necesidad, requiere un trabajo en equipo y una participación de todos con protagonismo de la alta dirección.
Muchos enfoques, estándares, metodologías y modelos aparecen en la literatura científica para asistir en este esfuerzo. Entre ellos, aquellos aplicables a cualquier tipo de organización como BPM, BRP, EAI y otras herramientas específicas para empresas de telecomunicaciones como eTOM, SID, TAM, y TNA, además de ITIL que ofrece guías para la administración de los procesos de tecnología de la información (TI). Sin embargo, es necesario conocer las características de estos marcos de referencia para aplicarlos, seleccionando las mejores prácticas para su implementación. La experiencia dice que este proceso de cambio tiene que ser planificado a través de un proyecto, y que el éxito está dado en la utilización en cada momento de la técnica más adecuada con los recursos necesarios y de acuerdo a los objetivos del negocio. Es por ello que las empresas de telecomunicaciones requieren de un instrumento metodológico adecuado y pertinente que les permita accionar de manera ágil, proactiva y estratégica sobre los procesos de negocio en la organización.
A. Contribuciones de este trabajo.
El análisis, basado en los objetivos, alcance y limitaciones, de los enfoques para la gestión de los procesos de negocio, la reingeniería de procesos, la integración de aplicaciones empresariales y las herramientas propias que existen para el sector de las telecomunicaciones como las desarrolladas por el Forum de Telegestión: eTOM, SID, TAM, y TNA. Además del marco de referencia ITIL para la administración de los procesos de TI.
B. Resultados específicos
Los resultados de este trabajo son: 1) Caracterización de los diferentes enfoques, modelos y herramientas que intervienen en la gestión de los procesos de negocio. 2) Las limitaciones que poseen que demuestran que por si solo no se puede utilizar. 3) Las posibilidades de las herramientas específicas para el sector de las telecomunicaciones. 4) El conjunto de casos de estudio que muestran como el sector empresarial de acuerdo a sus objetivos estratégicos hace uso de las mejores prácticas de los enfoque planteados en este estudio.
C. Métodos usados
La investigación realizada se basa en el método de análisis y síntesis, el estudio de casos y en el método general de solución de problemas aplicado a la gestión de procesos de negocio.
D. Otros resultados del estudio
La amplia referencia bibliográfica que permite consultar los modelos utilizados en la investigación.
1- La gestión de los procesos de negocio (BPM)
Los procesos están implícitos dentro de una organización, ocultos dentro de una red de personas y sistemas que evolucionan a través de los años. Por esta razón los procesos son, frecuentemente, difíciles de definir formalmente, y como consecuencia se hace espinoso para muchas organizaciones entender como funcionan exactamente, y más aún, trabajar para mejorarlos.
Uno de los aspectos para responder a estos problemas, ha sido un cambio en la forma en que las compañías están usando la gestión de los procesos. Estas buscan una manera diferente de mejorar los procesos de negocio, influenciando el uso de aplicaciones dedicadas a la captura, diseño e implementación de procesos a través de la organización.
La convergencia de las telecomunicaciones y las tecnologías de la información han provocado la creación de nuevos servicios al cliente. Se diseñan nuevos procesos y modelos de negocio para adaptarse a los cambiantes requerimientos de los consumidores y avances tecnológicos. Existe la necesidad de brindar más productos y servicios con costos menores, lo que puede ser llevado a cabo, solo mediante la automatización, gestión y control de los procesos. Las organizaciones deben ser capaces de hacer cambios rápidos en la manera en que operan, incluyendo transformaciones en la organización, los procesos y los sistemas de soporte.
Los procesos deben ser subdivididos en unidades bien definidas, que puedan ser reutilizadas en la mayor cantidad de procesos posible.
BPM intenta reducir la desunión existente entre la tecnología y los negocios creando una vista general de una estructura de procesos estándar, que guíe la definición, diseño, ejecución y monitoreo de los mismos.
Otro aspecto importante es que hoy los procesos se van más allá de los límites de la organización, por lo que las compañías deben ser capaces de trabajar en coordinación y crear servicios más allá de sus fronteras organizacionales. En este sentido BPM representa visibilidad, entendimiento y control sobre los procesos donde quiera que estén, ya sea dentro de la organización o que traspasen las fronteras de la misma.
Por tanto BPM tiene la capacidad de descubrir, diseñar, implementar, ejecutar, interactuar, operar, optimizar y analizar los procesos extremo a extremo, se encuentren dentro o fuera de una organización en particular. Esto se debe hacer al nivel de diseño del negocio, y no al de implementación técnica. [1, 2, 3]
1.1 - BPM vs BPR
La reingeniería de procesos de negocios (BPR) se basa en el diseño de nuevos procesos y su implementación a través de un programa de cambios organizacionales y en los sistemas. Es realizado una sola vez y se centra principalmente en el rediseño, más que en hacerlos fáciles de cambiar. Esto ultimo si es un objetivo de BPM, que además se basa en el mejoramiento continuo. En la tabla # 1 se comparan estos enfoques respecto a diferentes criterios, como la participación, el enfoque, el efecto y la orientación muestran las diferencias significativas entre BPM y BPR.[4]
Tabla # 1 Comparación entre BPM y BPR
Fuente: Grotevant S. M. 1998
Aplicar un mejoramiento continuo con BPM tiene ventajas porque los cambios son graduales y constantes, a partir de probar el efecto de la mejora y lograda la sistematización del proceso se está en condiciones de realizar otra mejora. Esto no implica que no se puedan combinar ambos enfoques, ya que durante incrementos de mejora puede quedar obsoleta alguna tecnología lo cual representa un cambio brusco y aparece la necesidad de realizar una innovación por lo que se requiere de una gran inversión de capital para su sustitución y es aquí donde entra a jugar su papel la reingeniería de procesos.
1.2 – BPM & EAI
Las compañías están constantemente implementando nuevas soluciones de manera informal, tanto al nivel de negocio como técnico. Esto ha provocado que se formen las denominadas “islas tecnológicas” que no son más que sistemas aislados. Debido al aumento de la necesidad de comunicación e intercambio de datos entre estas aplicaciones independientes se ha desarrollado una disciplina cuyo objetivo es lograr la comunicación entre todos los sistemas que operan en una empresa, la integración de aplicaciones empresariales (EAI).
La justificación fundamental de su aparición fue el riesgo del crecimiento exponencial del número de conexiones entre sistemas que son requeridas mientras más y más aplicaciones son integradas. Plantea el uso de una capa que actúe como intermediaria y traductora (hub). De esta manera añadir un nuevo sistema en un ámbito donde existan un número dado de estos, requerirá solo la integración al hub, en vez de a cada uno por separado.
EAI logra la comunicación entre todas las aplicaciones de la empresa pero no puede resolver la interoperabilidad entre los sistemas y el negocio. Este problema lo intenta resolver BPM, ya que sirve de puente entre los usuarios técnicos y los de negocio, permitiendo que estos trabajen unidos mediante la creación de ambientes de colaboración potenciando los estándares existentes, capas medias y las aplicaciones.
Para evitar que al realizar cambios en los procesos se pierda demasiado tiempo y por ende la agilidad del negocio al tener que realizar modificaciones en todo el sistema, BPM representa el proceso en una aplicación independiente y solicita los servicios de las demás aplicaciones para las tareas específicas. Esta característica unida a las herramientas que permiten una definición rápida de los procesos hace significativamente más fácil la labor de cambiar un proceso.
BPM provee una vista centrada en los procesos donde la gestión de los procesos extremo a extremo es separada de la capa de aplicaciones, sus conexiones y los datos, para lograrlo incluye la creación de una capa independiente como se muestra en la figura # 1. Esta capa contiene todas las actividades necesarias para ejecutar un proceso de negocio específico y gestiona el flujo de dichas actividades donde pueden estar involucradas aplicaciones, personas o una combinación de ambas. Sirve además de complemento para las inversiones existentes y futuras en el campo de la integración de aplicaciones, datos y repositorios de contenido.
Figura # 1 Esquema de integración de BPM y EAI
Fuente: Hooper, A. W., Jeremy 2005
BPM y EAI son perfectamente compatibles y se apoyan mutuamente, por tanto es esencial tener ambas en cuenta para tomar decisiones referentes a la arquitectura de aplicaciones de la empresa. Se requiere BPM para la gestión de los procesos de negocio y EAI para asegurar la integración eficiente de los datos entre los sistemas involucrados en esos procesos. [5]
2 - BPM en las Telecomunicaciones.
TMF
Las empresas de este sector van a la vanguardia en este aspecto. Un pequeño grupo de compañías proveedoras de servicios de telecomunicaciones, junto a empresas desarrolladoras de aplicaciones crearon en 1988 una organización denominada TMF con el objetivo de guiar la automatización de los procesos de esta industria. Algunos de los fundadores fueron Amdahl Corp, AT&T, British Telecom PLC, Hewlett-Packard Co., Northern Telecom, Inc., Telecom Canada, STC PLC, y Unisys Corp.
La visión original del TMF fue "Acelerar la disponibilidad de productos interoperables de gestión de red", siendo este desde su origen y hasta la fecha uno de los grandes retos que tiene la industria en la capacidad real que poseen las aplicaciones de soporte al negocio (BSS) y a las operaciones (OSS), de interoperar entre sí. Para enfrentar este problema esta organización creo un proyecto conocido como: Software y Sistemas de Operación de Nueva Generación (NGOSS, por sus siglas en inglés). El cual usa un mapa común de procesos, descripción de sistemas y modelos de información unidos a interfaces de integración predefinidas, principios de arquitectura y criterios de cumplimiento. Dentro su caja de herramientas están: eTOM, SID, TAM, y TNA. NGOSS permite a los proveedores de servicios rediseñar sus principales procesos de negocio, alineándolos con las mejores prácticas. En la figura # 2 se muestran las diferentes vistas que incluye el NGOSS, especificando las herramientas que emplea en cada caso.
Puede resumirse que el trabajo del TMF incluye:
Establecer una guía operacional para los procesos de negocio.
Ponerse de acuerdo en la información que se necesita que fluya desde una actividad de proceso a otra.
Identificar el ambiente de sistemas reales que soportan la interconexión de los sistemas de soporte a la operación.
Permitir el desarrollo de un mercado y productos reales para la integración y automatización de los procesos operacionales en la industria de las telecomunicaciones.[6]
Figura # 2 Estructura del proyecto NGOSS del TMF
Fuente: Fleck, J. 2003, Overview of the Structure of the NGOSS Architecture
eTOM
El Mapa de operación de Telecomunicaciones mejorado, conocido mundialmente por sus siglas en inglés tiene como propósito servir de marco de referencia para los procesos en los proveedores de servicios. eTOM está organizado en niveles, de forma jerárquica y describe todos los procesos que deben usar las
organizaciones del sector. Su diseño, basado en BPM, tiene en cuenta los procesos interorganizacionales con una interfaz con el cliente y otra con los socios/proveedores, como nos muestra la figura # 3.
eTOM pretende estandarizar los conceptos de los procesos y darles estructura coherente, para lo cual abarca tres grandes áreas: Gestión Empresarial, Estrategia-Infraestructura-Productos, y Operaciones.
En las áreas de Operaciones y Estrategia-Infraestructura-Productos existen divisiones verticales y horizontales: las verticales representan flujos de procesos extremo a extremo pasando por las capas horizontales de Interfaz con el cliente, servicios, recursos e interfaz con los socios y proveedores.
eTOM fue diseñado y desarrollado para describir los procesos de las empresas en el sector de la Telecomunicaciones. Dado su éxito y amplio uso por los proveedores de servicio y los desarrolladores de aplicaciones fue rápidamente adoptado por la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT), la cual recoge todo su contenido en la Recomendación M.3050. A pesar de todo esto su alcance se ha extendido más allá, ya que otras empresas fundamentalmente en el área de los servicios han comenzado ha utilizar los principales conceptos de eTOM, sobre todo los expuestos en los niveles superiores.
El mapa de procesos de telecomunicaciones sin embargo solo se limita a la descripción de los procesos, no establece como implementarlos. [7, 8, 9]
Figura #4 Estructura de SID
Fuente: Scheible, L. 2005
TAM
El mapa de aplicaciones de Telecomunicaciones (TAM) define un grupo claro y objetivo de aplicaciones con las cuales los operadores deben brindar el servicio. Permite una clara integración entre la información, los procesos y los sistemas que intervienen. Provee un modelo de referencia para el sector, posibilita a los vendedores de software definir donde se enmarcará su aplicación con relación a los procesos horizontales definidos en eTOM. A los proveedores de servicios les permite organizar y catalogar sus aplicaciones actuales. TAM funciona como un puente entre eTOM y SID, mediante la provisión de sistemas operacionales que agrupan las funciones de los procesos y la información que fluye a través de ellos, dentro de reconocidos Sistemas de Soporte a la Operación (OSS) y Sistemas de Soporte al Negocio (BSS).
Como se muestra en la figura # 5 su estructura es consistente con eTOM y SID. Está divida igualmente por dominios, representando las aplicaciones que deben operar en cada uno. Estos dominios son: Mercado/Ventas, producto, Gestión de Clientes, Gestión de Servicios, Gestión de Recursos, Gestión de los Suministradores/Socios, Gestión Empresarial.
Al igual que eTOM y SID solo define cuales deben ser las aplicaciones, pero no detalla como tienen que desarrollarse. [6, 9, 10]
Figura # 5 Estructura del Mapa de Aplicaciones de Telecomunicaciones
Fuente: Scheible, L. 2005
TNA
La Arquitectura Neutral de Tecnologías (TNA) es una guía para la definición de una infraestructura general para aplicaciones, datos y procesos, los cuales deben trabajar conjuntamente en los sistemas del operador. Incluye varios aspectos como la comunicación entre las aplicaciones, las especificaciones para una interfaz común, principios de ingeniería de software y elementos estructurales, a la vez que provee un estándar para el desarrollo de aplicaciones dentro de la industria. [6, 9]
Algunos de los requerimientos de TNA:
Debe tener entidades de software reutilizables que brinde sus servicios a través interfaces abiertas bien definidas, conocidas como contratos
Todas sus dependencias externas deben estar definidas explícitamente.
Tiene que estar caracterizado por una separación en los servicios ofrecidos por los componentes constituyentes del software que automatiza los procesos de negocios.
Tiene que soportar un mecanismo de comunicación común, como por ejemplo; Servicio de mensajes Java.
ITIL
Muchos de los servicios que brindan las empresas de telecomunicaciones están soportados por las tecnologías de la información. Esta dependencia en aumento ha dado como resultado una necesidad creciente de servicios informáticos de calidad que se correspondan con los objetivos del negocio, y que satisfagan los requisitos y las expectativas del cliente. Para alcanzar esto se requiere por un lado, que los procesos estén definidos a través de eTOM y por otro, que los servicios de las tecnologías de información sean gestionados. Para ello un estándar ampliamente usado es la denominada Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información (ITIL) que puede ser mapeada con eTOM. [11, 12]
3 – Aplicación de las mejores prácticas de estos enfoques en el sector de las Telecomunicaciones.
Caso de Estudio: BPM en Telekom Slovenia
Telekom Slovenia es el mayor proveedor de servicios de Telecomunicaciones en Slovenia, tiene más de un millón de clientes. Para mantener su posición de líder en el mercado, Telekom tiene que retener a sus clientes brindando nuevos y competitivos productos y responder a las solicitudes de los clientes en un menor tiempo. Con estos objetivos, la compañía comenzó se trazó una estrategia para la implementación de un sistema de soporte a la operación de nueva generación (NGOSS), basado en los estándares del TMF: el mapa de procesos operaciones de telecomunicaciones eTOM y los modelos de datos ofrecidos por SID. En coordinación con una compañía de desarrollo de software unificaron y rediseñaron el proceso de Cumplimiento con las Solicitudes del Cliente siguiendo el modelo eTOM y desarrollando sistemas de soporte a la operación usando los conceptos de BPM.
Como resultado la compañía obtuvo un proceso unificado para la Instalación de nuevos servicios, desconexión temporal o permanente y la activación/desactivación de servicios suplementarios, ya sea en la Red Telefónica Pública Conmutada (PSTN) o en la Red Digital de Servicios Integrados (ISDN).
Las mejoras introducidas en el proceso lograron que la instalación de nuevos servicios se efectuara un 20% más rápido. Al mismo tiempo la infraestructura establecida basada en BPM, permite al proveedor de servicios descubrir elementos que pueden constituir debilidades en el proceso, los cuales deben ser optimizados.
La automatización flexible de los procesos permite cambios rápidos en los procesos, independientes de los componentes de manipulación de datos, y la personalización de los procesos alcanzando una mayor satisfacción del cliente. [13]
Caso de Estudio: Business Transformation on the basis of the eTOM framework in OKBTelecom
OKB Telecom es un proveedor de servicios de INTERNET y líneas de telefonía fija que opera en la región de Moscú. En la compañía la transición hacia la gestión por procesos está considerada como parte de un proyecto de desarrollo de OSS y BSS a largo plazo. Se basó en BPR y seleccionó a eTOM como punto de partida. El solapamiento con ITIL se consideró útil para las próximas automatizaciones.
Como resultado la compañía ha optimizado e implementado varios procesos. Durante la reingeniería se descubrió que las propias aplicaciones existentes podían ser usadas más eficientemente. Muchos procesos de gestión de la relaciones con el cliente (CRM) fueron transformados, y una parte de ellos fueron automatizados con aplicaciones existentes. Otros procesos de CRM fueron reconstruidos y se encontraron en el mercado soluciones de IT para automatizarlos de una manera efectiva en relación al costo.
El modelo eTOM ha acelerado el desarrollo de los modelos y flujos de procesos. En términos de la eficiencia resultante se plantea que no se puede separar el impacto de eTOM de los efectos de BPR. El solapamiento entre eTOM e ITIL ha extendido el espectro de sistemas de TI disponibles para automatizar los procesos con modificaciones menores en el código fuente. [14]
Caso de Estudio: ORACLE Unified Inventory Management (UIM)
ORACLE desarrolló un sistema denominado: “Gestión de Inventarios Unificados”, fue sacado a la luz en noviembre del 2007, para ello utilizó SID para definir los productos, clientes, servicios y recursos, tanto físicos como lógicos. Esta es una aplicación que brinda a los proveedores de servicios una vista unificada de los inventarios de clientes, servicios y recursos. Permite a las empresas del sector de las telecomunicaciones introducir y prestar con mayor rapidez servicios de nueva generación enfocados al cliente. Además les posibilita utilizar y gestionar los recursos de una manera más efectiva con respecto al costo, logrando además, una mayor optimización. Se integra fácilmente con otras aplicaciones desarrolladas por ORACLE. [15]
Caso de Estudio: Using TAM and NGOSS TNA to Implement Integrated Service Provisioning at China Telecom
Tomando como referencia el mapa de aplicaciones de telecomunicaciones TAM, y TNA Datang Software Technologies Co., Ltd ha desarrollado un sistema integrado para la gestión de la provisión de servicio. Este resuelve el problema de compartir la información entre los OSS y BSS, y automatiza el proceso de provisión extremo a extremo. En concordancia con los planes trazados para los aspectos referentes a las tecnologías de la información por los operadores de telecomunicaciones chinos, implementa un servicio de provisión rápido, preciso y comprensible. El sistema se ha introducido con éxito en varios grupos de la compañía China Telecom.
Los operadores de telecomunicaciones chinos dividían sus sistemas de soporte por tipos de servicio, esto hacía que la función de provisión de servicio estuviera en muchos sistemas diferentes. Esto obliga al operador a tener que enfrentarse a múltiples interfaces de usuario, trayendo consigo excesivos gastos en capacitación. Además esta arquitectura vertical tiene una pobre capacidad de extensión y no soporta la rápida introducción de nuevos servicios y productos. Para resolver este problema los operadores chinos han planificado la implementación de un sistema integrado de nueva generación para la gestión de la provisión de servicio.
Datang Software Technologies Co., Ltd utilizó TAM el cual provee una abstracción de la estructura de un sistema de provisión de servicio, que incluye: el diseño del servicio, la asignación de recursos, la configuración y activación del servicio; además ilustra la función en detalles. Específicamente utilizó las partes: Aplicación para la gestión del servicio e Infraestructura de integración de aplicaciones. Además tomó como referencia a TNA para determinar la arquitectura técnica del sistema.
Los grupos de China Telecom que han utilizado el sistema han reducido el tiempo de provisión del servicio extremo a extremo, han mejorado el grado de automatización de dicho proceso y han disminuido el tiempo requerido para la introducción de un nuevo servicio y, por ende, han incrementado en gran medida la satisfacción y lealtad de los clientes.[16]
Conclusiones
La organización que desee tener éxito debe hacer énfasis en la gestión de sus procesos de negocio. El análisis, basado en los objetivos, alcance y limitaciones, realizado a los estándares, metodologías y modelos para llevar a cabo el enfoque por procesos y la gestión de estos, demuestra que no se puede trasladar exactamente un modelo a una empresa, lo mejor es integrar las mejores prácticas utilizando sus resultados sobresalientes en cada caso. Ni la Gestión de los Procesos de Negocio (BPM), ni la Integración de Aplicaciones Empresariales, como tecnologías, son suficientes por si solas. Para lograr el éxito deben tenerse en cuenta ambas.
La integración de las aplicaciones empresariales logra que el proceso de integración de sistemas sea menos complejo, mediante la utilización de una capa intermedia que intercomunica todos los sistemas.
En las empresas de Telecomunicaciones para los nuevos proyectos de desarrollo de procesos y/o software que quieran asegurar su éxito una buena opción es utilizar las herramientas propuestas por el TMF, dentro del proyecto NGOSS, especialmente el Mapa de Operación de Telecomunicaciones.
Con el sostenido aumento de los nuevos servicios basados en las tecnologías de la información brindados por los proveedores de servicios se hace importante tomar en cuenta el estándar mundial para la gestión de este tipo de servicios, ITIL, el cual puede ser fusionado con eTOM.
La investigación realizada demuestra, con el análisis de cada uno de los objetivos y elementos de estas herramientas, que, a pesar, de las características de las empresas de telecomunicaciones estas pueden desarrollar de manera ágil y proactiva la gestión de los procesos de negocio siempre que defina un proceso disciplinado y sistemático de cómo llevarlo a la práctica.
Bibliografía
1. Howard, S. F., Peter 2003, Business Process Management: The Third Wave.
2. Wikipedia 2008, Business Process Management, [http://es.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management] (5 de marzo 2008).
3. Leymann, F. R., D.; Schmidth, M.-T. 2002, 'Web services and business process management', IBM Systems Journal, vol. 41, no. 2, p. 8. [http://www.research.ibm.com/journal/sj/412/leymann.html](7 Enero 2008)
4. Grotevant S. M. 1998, Business Engineering and Process Redesign in Higher Education: Art or Science?, [http://www.educause.edu/ir/library/html/cnc9857/cnc9857.html](17 de Enero 2008)
5. Hooper, A. W., Jeremy 2005, UNDERSTANDING BUSINESS PROCESS MANAGEMENT FOR COMMUNICATION SERVICE PROVIDERS, [http://www.mahindrabt.com] (12 enero 2008).
6. Fleck, J. 2003, Overview of the Structure of the NGOSS Architecture, [http://www.tmforum.org/browse.aspx?catID=884&linkID=28267&docID=2052] (5 diciembre 2007).
7. ITU-T 2004, 'Recommendation M.3050 Supplement 3: eTOM to M.3400 mapping', p. 77. [http://www.billingcollege.com/upload/M.3050%20-%20Supplement%203%20-%20eTOM%20to%20M.3400%20mapping.pdf] (21 Noviembre 2007)
8. ITU-T 2004, 'Recommendation M.3050.0: eTOM – Introduction.' p. 17. [http:www.billingcollege.com/upload/M.3050.0.pdf] (21 Noviembre 2007)
9. Scheible, L. 2005, Using NGOSS to Transform Operations, [http://www.tmforum.org/browse.aspx?catID=1468&linkID=27980&docID=3886] (12 diciembre 2007).
10. Fidler, G. F., Cliff 2005, 'The Rol of the NGOSS Application Map', p. 10. [http://www.tmforum.org/browse.aspx?catID=884&linkID=30778&docID=3618] (21 Enero 2008)
11. Morán, L. P., Jaime; de Arce, José Manuel 2006, Estrategia de Implementación de ITIL en una Gran Corporación: TELEFÓNICA. [http://espana.bita-center.com/pdf/Estrategia_de_Implantacion_de_ITIL_en_una_Gran_Corporacion_TELEFONICA.pdf] (15 Diciembre 2007)
12. Wikipedia 2008, Information Technology Infrastructure Library, [http://en.wikipedia.org/wiki/Information_Technology_Infrastructure_Library] (2 de fbrero 2008).
13. Keber, B. t. 2006, Business Process Management in Telekom Slovenije, [http://www.telekom.si] [http://www.tmforum.org/browse.aspx?catid=2212&linkID=33035&docID=6386 (8 de Enero 2008).
14. Pimenov, A. 2006, 'Business Transformation on the basis of the eTOM framework in OKB Telecom', p. 3. [http://www.tmforum.org/browse.aspx?catID=2212&linkID=33037&docID=6388] (21 Enero 2008)
15. Anónimo 2007, Introducing Oracle Communications Unified Inventory Management, [http://www.tmforum.org/browse.aspx?linkID=34103&docID=7604] (21 Enero 2008).
16. Jie, Z. L., Yan 2006, Using TAM and NGOSS TNA to Implement Integrated Service Provisioning at China Telecom, [http://www.tmforum.org/browse.aspx?catID=2212&linkID=32377&docID=5608] (21 Enero 2008).
Glosario de términos
CRM: Customer Relationship Management
(En español) Gestión de la Relación con el Cliente
BPM: Business Process Management
(En español) Gestión de los Procesos de Negocio
BPR: Business Process Reengineering
(En español) Reingeniería de los Procesos de Negocio
BSS: Business Support Systems
(En español) Sistemas de Soporte al Negocio
EAI: Enterprise Application Integration
(En español) Integración de Aplicaciones Empresariales
eTOM: enhanced Telecommunication Operation Map
(En español) Mapa de Operación de Telecomunicaciones mejorado
ISDN: Integrated Subscriber Digital Network
(En español) Red Digital de Servicios Integrados
ITIL: Information Technology Infrastructure Library
(En español) Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información
NGOSS: New Generation Operations Software and Systems
(En español) Nueva Generación de Software y Sistemas de Operación
OSS: Operation Support Systems
(En español) Sistemas de Soporte a la Operación
PSTN: Public Switching Telephone Network
(En español) Red Telfónica Pública Conmutada
SID: Shared Information/Data model
(En español) Modelo de Información/Datos compartidos
TAM: Telecommunication Application Map
(En español) Mapa de aplicaciones de Telecomunicaciones.
TI: Tecnologías de la información.
TNA: Technology Neutral Architecture
(En español) Arquitectura Neutral de Tecnologías
TMF: TeleManagement Forum
(En español) Foro de Gestión de las Telecomunicaciones.
Breves Biografías de los autores
Dra. Lourdes García Ávila: Profesora Titular de la Universidad Central de Las Villas. Doctora en Ciencias Técnicas en el Tema de Calidad de Software. Actualmente investiga en el campo de la Informática Empresarial. Es coordinadora de la Maestría de Informática Empresarial, perteneciente al proyecto internacional de formación académica con las universidades alemanas Otto von Guericke y Carl von Ossietzky.
Ing. Rolando Rodríguez Andrés: Graduado de Ingeniero en Telecomunicaciones y Electrónica en la Universidad Central de Las Villas. Trabaja en la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A. Actualmente desarrolla la Tesis de Maestría en Informática Empresarial, investigando en el tema de la Mejora de Procesos de Provisión de Servicios de Transmisión de Datos.
Santa Clara, Cuba, 6 de mayo de 2008.
rolandov@enet.cu
Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S. A
Cuba
Dra. Lourdes García Ávila
lourdes@uclv.edu.cu
Universidad Central “Martha Abreu” de Las Villas
Cuba
Abstract
This paper mentions the main concepts of Business Process Management (BPM) and its importance to the enterprise success in today’s world. BPM is compared with the approach of Business Process Reengineering (BPR). It comments about Enterprise Application Integration (EAI), as a technology that makes less complex the integration between the different systems within the organization. As an Integral solution, it proposes the use of both technologies, BPM and EAI. The tools created by the TeleManagement Forum (TMF) to help in process automation and application/data integration in the telecommunication service provider environment are briefly characterized. Later, the Information Technology Infrastructure Library (ITIL) is mentioned, which became more important with the increase in the delivery of information technology based services. Finally, it shows some examples or case studies of companies that has utilized these technologies, including service providers and software developers.
Key words: Process, Process Management, reengineering, Integration, eTOM, Case Studies
Resumen
En este artículo se mencionan los principales conceptos de la Gestión de Procesos de Negocios (BPM) y su importancia para el éxito de las organizaciones en la actualidad. BPM se compara con la Reingeniería de Procesos de Negocios (BPR). Se comenta acerca de la Integración de Aplicaciones empresariales (EAI), como una tecnología que hace menos compleja la integración de los diferentes sistemas de una organización. Como una solución integral se propone el uso de ambas tecnologías, BPM y EAI. Las herramientas desarrolladas por el Forum de Telegestión (TMF) para ayudar a en la automatización de los procesos e integración de aplicaciones y datos son caracterizadas brevemente. Luego se menciona la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información (ITIL), la cual ha tomado mucha importancia con el aumento de la prestación de servicios basados en las tecnologías de la información. Finalmente, se muestran varios ejemplos o casos de estudio de compañías que han utilizado estas tecnologías, incluyendo proveedores de servicio y desarrolladores de software.
Palabras claves: Procesos, Gestion de procesos, Reingeniería, Integración, eTOM, Casos de Estudio,
Introducción
Para enfrentar un mercado tan competitivo como el actual y obtener ventajas en él, se requiere de un rediseño organizacional. Esto es posible, con la aplicación de las mejores prácticas en el desarrollo de una reorganización por procesos, que implica ganancia en agilidad a la atención de oportunidades, flexibilidad para adaptarse al cambio e integración de los procesos y las tecnologías de información. El enfoque de procesos redunda a su vez en mayor eficiencia en la toma de decisiones estratégicas para ubicar a la organización en el escenario actual y prepararse para el futuro.
En este aspecto un sector que va a la vanguardia es el de las Telecomunicaciones. Las empresas de este sector, han tenido que diagnosticar las características de sus clientes, saber diferenciarlos, posicionarse en determinado segmento de actuación, reconocer cuáles son las expectativas de sus clientes respecto a los servicios que la empresa puede ofrecer, teniendo en cuenta que en un mercado competitivo como el de ahora, el cliente exige mucho apoyo y valoriza la forma en que la tecnología le llega a su proveedor, así como la manera en que este atiende sus reclamos a través de un responsable o dueño del servicio. Estas empresas necesitan saber: qué hace el cliente con el servicio, qué grado de satisfacción obtiene, en qué medida la empresa cubre sus aspiraciones, en qué puede mejorar el servicio y cómo la empresa puede alcanzar el perfil de la mejor en su clase.
Para mejorar los servicios brindados al cliente, traer nuevos servicios al mercado, eliminar las ineficiencias y cumplir con las regulaciones legales, los proveedores han apostado por la gestión de los procesos de
negocios (BPM). Sin embargo, desde el momento en que una organización expresa la necesidad del cambio al enfoque de procesos, comienza un arduo trabajo que involucra: decidir si se lleva a cabo la reingeniería de procesos o el mejoramiento continuo de procesos; analizar la automatización de los procesos asegurando la integración eficiente de aplicaciones y de datos entre los sistemas involucrados en esos procesos; cómo resolver la interoperabilidad entre los sistemas y el negocio; cómo lograr la alineación entre las tecnologías de información y los objetivos estratégicos de la organización; cómo relacionar los procesos interorganizacionales, es decir, entre clientes, proveedores y socios del negocio.
Esto involucra a muchas personas, con funciones heterogéneas que deben coordinarse para satisfacer esa necesidad, requiere un trabajo en equipo y una participación de todos con protagonismo de la alta dirección.
Muchos enfoques, estándares, metodologías y modelos aparecen en la literatura científica para asistir en este esfuerzo. Entre ellos, aquellos aplicables a cualquier tipo de organización como BPM, BRP, EAI y otras herramientas específicas para empresas de telecomunicaciones como eTOM, SID, TAM, y TNA, además de ITIL que ofrece guías para la administración de los procesos de tecnología de la información (TI). Sin embargo, es necesario conocer las características de estos marcos de referencia para aplicarlos, seleccionando las mejores prácticas para su implementación. La experiencia dice que este proceso de cambio tiene que ser planificado a través de un proyecto, y que el éxito está dado en la utilización en cada momento de la técnica más adecuada con los recursos necesarios y de acuerdo a los objetivos del negocio. Es por ello que las empresas de telecomunicaciones requieren de un instrumento metodológico adecuado y pertinente que les permita accionar de manera ágil, proactiva y estratégica sobre los procesos de negocio en la organización.
A. Contribuciones de este trabajo.
El análisis, basado en los objetivos, alcance y limitaciones, de los enfoques para la gestión de los procesos de negocio, la reingeniería de procesos, la integración de aplicaciones empresariales y las herramientas propias que existen para el sector de las telecomunicaciones como las desarrolladas por el Forum de Telegestión: eTOM, SID, TAM, y TNA. Además del marco de referencia ITIL para la administración de los procesos de TI.
B. Resultados específicos
Los resultados de este trabajo son: 1) Caracterización de los diferentes enfoques, modelos y herramientas que intervienen en la gestión de los procesos de negocio. 2) Las limitaciones que poseen que demuestran que por si solo no se puede utilizar. 3) Las posibilidades de las herramientas específicas para el sector de las telecomunicaciones. 4) El conjunto de casos de estudio que muestran como el sector empresarial de acuerdo a sus objetivos estratégicos hace uso de las mejores prácticas de los enfoque planteados en este estudio.
C. Métodos usados
La investigación realizada se basa en el método de análisis y síntesis, el estudio de casos y en el método general de solución de problemas aplicado a la gestión de procesos de negocio.
D. Otros resultados del estudio
La amplia referencia bibliográfica que permite consultar los modelos utilizados en la investigación.
1- La gestión de los procesos de negocio (BPM)
Los procesos están implícitos dentro de una organización, ocultos dentro de una red de personas y sistemas que evolucionan a través de los años. Por esta razón los procesos son, frecuentemente, difíciles de definir formalmente, y como consecuencia se hace espinoso para muchas organizaciones entender como funcionan exactamente, y más aún, trabajar para mejorarlos.
Uno de los aspectos para responder a estos problemas, ha sido un cambio en la forma en que las compañías están usando la gestión de los procesos. Estas buscan una manera diferente de mejorar los procesos de negocio, influenciando el uso de aplicaciones dedicadas a la captura, diseño e implementación de procesos a través de la organización.
La convergencia de las telecomunicaciones y las tecnologías de la información han provocado la creación de nuevos servicios al cliente. Se diseñan nuevos procesos y modelos de negocio para adaptarse a los cambiantes requerimientos de los consumidores y avances tecnológicos. Existe la necesidad de brindar más productos y servicios con costos menores, lo que puede ser llevado a cabo, solo mediante la automatización, gestión y control de los procesos. Las organizaciones deben ser capaces de hacer cambios rápidos en la manera en que operan, incluyendo transformaciones en la organización, los procesos y los sistemas de soporte.
Los procesos deben ser subdivididos en unidades bien definidas, que puedan ser reutilizadas en la mayor cantidad de procesos posible.
BPM intenta reducir la desunión existente entre la tecnología y los negocios creando una vista general de una estructura de procesos estándar, que guíe la definición, diseño, ejecución y monitoreo de los mismos.
Otro aspecto importante es que hoy los procesos se van más allá de los límites de la organización, por lo que las compañías deben ser capaces de trabajar en coordinación y crear servicios más allá de sus fronteras organizacionales. En este sentido BPM representa visibilidad, entendimiento y control sobre los procesos donde quiera que estén, ya sea dentro de la organización o que traspasen las fronteras de la misma.
Por tanto BPM tiene la capacidad de descubrir, diseñar, implementar, ejecutar, interactuar, operar, optimizar y analizar los procesos extremo a extremo, se encuentren dentro o fuera de una organización en particular. Esto se debe hacer al nivel de diseño del negocio, y no al de implementación técnica. [1, 2, 3]
1.1 - BPM vs BPR
La reingeniería de procesos de negocios (BPR) se basa en el diseño de nuevos procesos y su implementación a través de un programa de cambios organizacionales y en los sistemas. Es realizado una sola vez y se centra principalmente en el rediseño, más que en hacerlos fáciles de cambiar. Esto ultimo si es un objetivo de BPM, que además se basa en el mejoramiento continuo. En la tabla # 1 se comparan estos enfoques respecto a diferentes criterios, como la participación, el enfoque, el efecto y la orientación muestran las diferencias significativas entre BPM y BPR.[4]
Tabla # 1 Comparación entre BPM y BPR
Fuente: Grotevant S. M. 1998
Aplicar un mejoramiento continuo con BPM tiene ventajas porque los cambios son graduales y constantes, a partir de probar el efecto de la mejora y lograda la sistematización del proceso se está en condiciones de realizar otra mejora. Esto no implica que no se puedan combinar ambos enfoques, ya que durante incrementos de mejora puede quedar obsoleta alguna tecnología lo cual representa un cambio brusco y aparece la necesidad de realizar una innovación por lo que se requiere de una gran inversión de capital para su sustitución y es aquí donde entra a jugar su papel la reingeniería de procesos.
1.2 – BPM & EAI
Las compañías están constantemente implementando nuevas soluciones de manera informal, tanto al nivel de negocio como técnico. Esto ha provocado que se formen las denominadas “islas tecnológicas” que no son más que sistemas aislados. Debido al aumento de la necesidad de comunicación e intercambio de datos entre estas aplicaciones independientes se ha desarrollado una disciplina cuyo objetivo es lograr la comunicación entre todos los sistemas que operan en una empresa, la integración de aplicaciones empresariales (EAI).
La justificación fundamental de su aparición fue el riesgo del crecimiento exponencial del número de conexiones entre sistemas que son requeridas mientras más y más aplicaciones son integradas. Plantea el uso de una capa que actúe como intermediaria y traductora (hub). De esta manera añadir un nuevo sistema en un ámbito donde existan un número dado de estos, requerirá solo la integración al hub, en vez de a cada uno por separado.
EAI logra la comunicación entre todas las aplicaciones de la empresa pero no puede resolver la interoperabilidad entre los sistemas y el negocio. Este problema lo intenta resolver BPM, ya que sirve de puente entre los usuarios técnicos y los de negocio, permitiendo que estos trabajen unidos mediante la creación de ambientes de colaboración potenciando los estándares existentes, capas medias y las aplicaciones.
Para evitar que al realizar cambios en los procesos se pierda demasiado tiempo y por ende la agilidad del negocio al tener que realizar modificaciones en todo el sistema, BPM representa el proceso en una aplicación independiente y solicita los servicios de las demás aplicaciones para las tareas específicas. Esta característica unida a las herramientas que permiten una definición rápida de los procesos hace significativamente más fácil la labor de cambiar un proceso.
BPM provee una vista centrada en los procesos donde la gestión de los procesos extremo a extremo es separada de la capa de aplicaciones, sus conexiones y los datos, para lograrlo incluye la creación de una capa independiente como se muestra en la figura # 1. Esta capa contiene todas las actividades necesarias para ejecutar un proceso de negocio específico y gestiona el flujo de dichas actividades donde pueden estar involucradas aplicaciones, personas o una combinación de ambas. Sirve además de complemento para las inversiones existentes y futuras en el campo de la integración de aplicaciones, datos y repositorios de contenido.
Figura # 1 Esquema de integración de BPM y EAI
Fuente: Hooper, A. W., Jeremy 2005
BPM y EAI son perfectamente compatibles y se apoyan mutuamente, por tanto es esencial tener ambas en cuenta para tomar decisiones referentes a la arquitectura de aplicaciones de la empresa. Se requiere BPM para la gestión de los procesos de negocio y EAI para asegurar la integración eficiente de los datos entre los sistemas involucrados en esos procesos. [5]
2 - BPM en las Telecomunicaciones.
TMF
Las empresas de este sector van a la vanguardia en este aspecto. Un pequeño grupo de compañías proveedoras de servicios de telecomunicaciones, junto a empresas desarrolladoras de aplicaciones crearon en 1988 una organización denominada TMF con el objetivo de guiar la automatización de los procesos de esta industria. Algunos de los fundadores fueron Amdahl Corp, AT&T, British Telecom PLC, Hewlett-Packard Co., Northern Telecom, Inc., Telecom Canada, STC PLC, y Unisys Corp.
La visión original del TMF fue "Acelerar la disponibilidad de productos interoperables de gestión de red", siendo este desde su origen y hasta la fecha uno de los grandes retos que tiene la industria en la capacidad real que poseen las aplicaciones de soporte al negocio (BSS) y a las operaciones (OSS), de interoperar entre sí. Para enfrentar este problema esta organización creo un proyecto conocido como: Software y Sistemas de Operación de Nueva Generación (NGOSS, por sus siglas en inglés). El cual usa un mapa común de procesos, descripción de sistemas y modelos de información unidos a interfaces de integración predefinidas, principios de arquitectura y criterios de cumplimiento. Dentro su caja de herramientas están: eTOM, SID, TAM, y TNA. NGOSS permite a los proveedores de servicios rediseñar sus principales procesos de negocio, alineándolos con las mejores prácticas. En la figura # 2 se muestran las diferentes vistas que incluye el NGOSS, especificando las herramientas que emplea en cada caso.
Puede resumirse que el trabajo del TMF incluye:
Establecer una guía operacional para los procesos de negocio.
Ponerse de acuerdo en la información que se necesita que fluya desde una actividad de proceso a otra.
Identificar el ambiente de sistemas reales que soportan la interconexión de los sistemas de soporte a la operación.
Permitir el desarrollo de un mercado y productos reales para la integración y automatización de los procesos operacionales en la industria de las telecomunicaciones.[6]
Figura # 2 Estructura del proyecto NGOSS del TMF
Fuente: Fleck, J. 2003, Overview of the Structure of the NGOSS Architecture
eTOM
El Mapa de operación de Telecomunicaciones mejorado, conocido mundialmente por sus siglas en inglés tiene como propósito servir de marco de referencia para los procesos en los proveedores de servicios. eTOM está organizado en niveles, de forma jerárquica y describe todos los procesos que deben usar las
organizaciones del sector. Su diseño, basado en BPM, tiene en cuenta los procesos interorganizacionales con una interfaz con el cliente y otra con los socios/proveedores, como nos muestra la figura # 3.
eTOM pretende estandarizar los conceptos de los procesos y darles estructura coherente, para lo cual abarca tres grandes áreas: Gestión Empresarial, Estrategia-Infraestructura-Productos, y Operaciones.
En las áreas de Operaciones y Estrategia-Infraestructura-Productos existen divisiones verticales y horizontales: las verticales representan flujos de procesos extremo a extremo pasando por las capas horizontales de Interfaz con el cliente, servicios, recursos e interfaz con los socios y proveedores.
eTOM fue diseñado y desarrollado para describir los procesos de las empresas en el sector de la Telecomunicaciones. Dado su éxito y amplio uso por los proveedores de servicio y los desarrolladores de aplicaciones fue rápidamente adoptado por la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT), la cual recoge todo su contenido en la Recomendación M.3050. A pesar de todo esto su alcance se ha extendido más allá, ya que otras empresas fundamentalmente en el área de los servicios han comenzado ha utilizar los principales conceptos de eTOM, sobre todo los expuestos en los niveles superiores.
El mapa de procesos de telecomunicaciones sin embargo solo se limita a la descripción de los procesos, no establece como implementarlos. [7, 8, 9]
Figura #4 Estructura de SID
Fuente: Scheible, L. 2005
TAM
El mapa de aplicaciones de Telecomunicaciones (TAM) define un grupo claro y objetivo de aplicaciones con las cuales los operadores deben brindar el servicio. Permite una clara integración entre la información, los procesos y los sistemas que intervienen. Provee un modelo de referencia para el sector, posibilita a los vendedores de software definir donde se enmarcará su aplicación con relación a los procesos horizontales definidos en eTOM. A los proveedores de servicios les permite organizar y catalogar sus aplicaciones actuales. TAM funciona como un puente entre eTOM y SID, mediante la provisión de sistemas operacionales que agrupan las funciones de los procesos y la información que fluye a través de ellos, dentro de reconocidos Sistemas de Soporte a la Operación (OSS) y Sistemas de Soporte al Negocio (BSS).
Como se muestra en la figura # 5 su estructura es consistente con eTOM y SID. Está divida igualmente por dominios, representando las aplicaciones que deben operar en cada uno. Estos dominios son: Mercado/Ventas, producto, Gestión de Clientes, Gestión de Servicios, Gestión de Recursos, Gestión de los Suministradores/Socios, Gestión Empresarial.
Al igual que eTOM y SID solo define cuales deben ser las aplicaciones, pero no detalla como tienen que desarrollarse. [6, 9, 10]
Figura # 5 Estructura del Mapa de Aplicaciones de Telecomunicaciones
Fuente: Scheible, L. 2005
TNA
La Arquitectura Neutral de Tecnologías (TNA) es una guía para la definición de una infraestructura general para aplicaciones, datos y procesos, los cuales deben trabajar conjuntamente en los sistemas del operador. Incluye varios aspectos como la comunicación entre las aplicaciones, las especificaciones para una interfaz común, principios de ingeniería de software y elementos estructurales, a la vez que provee un estándar para el desarrollo de aplicaciones dentro de la industria. [6, 9]
Algunos de los requerimientos de TNA:
Debe tener entidades de software reutilizables que brinde sus servicios a través interfaces abiertas bien definidas, conocidas como contratos
Todas sus dependencias externas deben estar definidas explícitamente.
Tiene que estar caracterizado por una separación en los servicios ofrecidos por los componentes constituyentes del software que automatiza los procesos de negocios.
Tiene que soportar un mecanismo de comunicación común, como por ejemplo; Servicio de mensajes Java.
ITIL
Muchos de los servicios que brindan las empresas de telecomunicaciones están soportados por las tecnologías de la información. Esta dependencia en aumento ha dado como resultado una necesidad creciente de servicios informáticos de calidad que se correspondan con los objetivos del negocio, y que satisfagan los requisitos y las expectativas del cliente. Para alcanzar esto se requiere por un lado, que los procesos estén definidos a través de eTOM y por otro, que los servicios de las tecnologías de información sean gestionados. Para ello un estándar ampliamente usado es la denominada Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información (ITIL) que puede ser mapeada con eTOM. [11, 12]
3 – Aplicación de las mejores prácticas de estos enfoques en el sector de las Telecomunicaciones.
Caso de Estudio: BPM en Telekom Slovenia
Telekom Slovenia es el mayor proveedor de servicios de Telecomunicaciones en Slovenia, tiene más de un millón de clientes. Para mantener su posición de líder en el mercado, Telekom tiene que retener a sus clientes brindando nuevos y competitivos productos y responder a las solicitudes de los clientes en un menor tiempo. Con estos objetivos, la compañía comenzó se trazó una estrategia para la implementación de un sistema de soporte a la operación de nueva generación (NGOSS), basado en los estándares del TMF: el mapa de procesos operaciones de telecomunicaciones eTOM y los modelos de datos ofrecidos por SID. En coordinación con una compañía de desarrollo de software unificaron y rediseñaron el proceso de Cumplimiento con las Solicitudes del Cliente siguiendo el modelo eTOM y desarrollando sistemas de soporte a la operación usando los conceptos de BPM.
Como resultado la compañía obtuvo un proceso unificado para la Instalación de nuevos servicios, desconexión temporal o permanente y la activación/desactivación de servicios suplementarios, ya sea en la Red Telefónica Pública Conmutada (PSTN) o en la Red Digital de Servicios Integrados (ISDN).
Las mejoras introducidas en el proceso lograron que la instalación de nuevos servicios se efectuara un 20% más rápido. Al mismo tiempo la infraestructura establecida basada en BPM, permite al proveedor de servicios descubrir elementos que pueden constituir debilidades en el proceso, los cuales deben ser optimizados.
La automatización flexible de los procesos permite cambios rápidos en los procesos, independientes de los componentes de manipulación de datos, y la personalización de los procesos alcanzando una mayor satisfacción del cliente. [13]
Caso de Estudio: Business Transformation on the basis of the eTOM framework in OKBTelecom
OKB Telecom es un proveedor de servicios de INTERNET y líneas de telefonía fija que opera en la región de Moscú. En la compañía la transición hacia la gestión por procesos está considerada como parte de un proyecto de desarrollo de OSS y BSS a largo plazo. Se basó en BPR y seleccionó a eTOM como punto de partida. El solapamiento con ITIL se consideró útil para las próximas automatizaciones.
Como resultado la compañía ha optimizado e implementado varios procesos. Durante la reingeniería se descubrió que las propias aplicaciones existentes podían ser usadas más eficientemente. Muchos procesos de gestión de la relaciones con el cliente (CRM) fueron transformados, y una parte de ellos fueron automatizados con aplicaciones existentes. Otros procesos de CRM fueron reconstruidos y se encontraron en el mercado soluciones de IT para automatizarlos de una manera efectiva en relación al costo.
El modelo eTOM ha acelerado el desarrollo de los modelos y flujos de procesos. En términos de la eficiencia resultante se plantea que no se puede separar el impacto de eTOM de los efectos de BPR. El solapamiento entre eTOM e ITIL ha extendido el espectro de sistemas de TI disponibles para automatizar los procesos con modificaciones menores en el código fuente. [14]
Caso de Estudio: ORACLE Unified Inventory Management (UIM)
ORACLE desarrolló un sistema denominado: “Gestión de Inventarios Unificados”, fue sacado a la luz en noviembre del 2007, para ello utilizó SID para definir los productos, clientes, servicios y recursos, tanto físicos como lógicos. Esta es una aplicación que brinda a los proveedores de servicios una vista unificada de los inventarios de clientes, servicios y recursos. Permite a las empresas del sector de las telecomunicaciones introducir y prestar con mayor rapidez servicios de nueva generación enfocados al cliente. Además les posibilita utilizar y gestionar los recursos de una manera más efectiva con respecto al costo, logrando además, una mayor optimización. Se integra fácilmente con otras aplicaciones desarrolladas por ORACLE. [15]
Caso de Estudio: Using TAM and NGOSS TNA to Implement Integrated Service Provisioning at China Telecom
Tomando como referencia el mapa de aplicaciones de telecomunicaciones TAM, y TNA Datang Software Technologies Co., Ltd ha desarrollado un sistema integrado para la gestión de la provisión de servicio. Este resuelve el problema de compartir la información entre los OSS y BSS, y automatiza el proceso de provisión extremo a extremo. En concordancia con los planes trazados para los aspectos referentes a las tecnologías de la información por los operadores de telecomunicaciones chinos, implementa un servicio de provisión rápido, preciso y comprensible. El sistema se ha introducido con éxito en varios grupos de la compañía China Telecom.
Los operadores de telecomunicaciones chinos dividían sus sistemas de soporte por tipos de servicio, esto hacía que la función de provisión de servicio estuviera en muchos sistemas diferentes. Esto obliga al operador a tener que enfrentarse a múltiples interfaces de usuario, trayendo consigo excesivos gastos en capacitación. Además esta arquitectura vertical tiene una pobre capacidad de extensión y no soporta la rápida introducción de nuevos servicios y productos. Para resolver este problema los operadores chinos han planificado la implementación de un sistema integrado de nueva generación para la gestión de la provisión de servicio.
Datang Software Technologies Co., Ltd utilizó TAM el cual provee una abstracción de la estructura de un sistema de provisión de servicio, que incluye: el diseño del servicio, la asignación de recursos, la configuración y activación del servicio; además ilustra la función en detalles. Específicamente utilizó las partes: Aplicación para la gestión del servicio e Infraestructura de integración de aplicaciones. Además tomó como referencia a TNA para determinar la arquitectura técnica del sistema.
Los grupos de China Telecom que han utilizado el sistema han reducido el tiempo de provisión del servicio extremo a extremo, han mejorado el grado de automatización de dicho proceso y han disminuido el tiempo requerido para la introducción de un nuevo servicio y, por ende, han incrementado en gran medida la satisfacción y lealtad de los clientes.[16]
Conclusiones
La organización que desee tener éxito debe hacer énfasis en la gestión de sus procesos de negocio. El análisis, basado en los objetivos, alcance y limitaciones, realizado a los estándares, metodologías y modelos para llevar a cabo el enfoque por procesos y la gestión de estos, demuestra que no se puede trasladar exactamente un modelo a una empresa, lo mejor es integrar las mejores prácticas utilizando sus resultados sobresalientes en cada caso. Ni la Gestión de los Procesos de Negocio (BPM), ni la Integración de Aplicaciones Empresariales, como tecnologías, son suficientes por si solas. Para lograr el éxito deben tenerse en cuenta ambas.
La integración de las aplicaciones empresariales logra que el proceso de integración de sistemas sea menos complejo, mediante la utilización de una capa intermedia que intercomunica todos los sistemas.
En las empresas de Telecomunicaciones para los nuevos proyectos de desarrollo de procesos y/o software que quieran asegurar su éxito una buena opción es utilizar las herramientas propuestas por el TMF, dentro del proyecto NGOSS, especialmente el Mapa de Operación de Telecomunicaciones.
Con el sostenido aumento de los nuevos servicios basados en las tecnologías de la información brindados por los proveedores de servicios se hace importante tomar en cuenta el estándar mundial para la gestión de este tipo de servicios, ITIL, el cual puede ser fusionado con eTOM.
La investigación realizada demuestra, con el análisis de cada uno de los objetivos y elementos de estas herramientas, que, a pesar, de las características de las empresas de telecomunicaciones estas pueden desarrollar de manera ágil y proactiva la gestión de los procesos de negocio siempre que defina un proceso disciplinado y sistemático de cómo llevarlo a la práctica.
Bibliografía
1. Howard, S. F., Peter 2003, Business Process Management: The Third Wave.
2. Wikipedia 2008, Business Process Management, [http://es.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management] (5 de marzo 2008).
3. Leymann, F. R., D.; Schmidth, M.-T. 2002, 'Web services and business process management', IBM Systems Journal, vol. 41, no. 2, p. 8. [http://www.research.ibm.com/journal/sj/412/leymann.html](7 Enero 2008)
4. Grotevant S. M. 1998, Business Engineering and Process Redesign in Higher Education: Art or Science?, [http://www.educause.edu/ir/library/html/cnc9857/cnc9857.html](17 de Enero 2008)
5. Hooper, A. W., Jeremy 2005, UNDERSTANDING BUSINESS PROCESS MANAGEMENT FOR COMMUNICATION SERVICE PROVIDERS, [http://www.mahindrabt.com] (12 enero 2008).
6. Fleck, J. 2003, Overview of the Structure of the NGOSS Architecture, [http://www.tmforum.org/browse.aspx?catID=884&linkID=28267&docID=2052] (5 diciembre 2007).
7. ITU-T 2004, 'Recommendation M.3050 Supplement 3: eTOM to M.3400 mapping', p. 77. [http://www.billingcollege.com/upload/M.3050%20-%20Supplement%203%20-%20eTOM%20to%20M.3400%20mapping.pdf] (21 Noviembre 2007)
8. ITU-T 2004, 'Recommendation M.3050.0: eTOM – Introduction.' p. 17. [http:www.billingcollege.com/upload/M.3050.0.pdf] (21 Noviembre 2007)
9. Scheible, L. 2005, Using NGOSS to Transform Operations, [http://www.tmforum.org/browse.aspx?catID=1468&linkID=27980&docID=3886] (12 diciembre 2007).
10. Fidler, G. F., Cliff 2005, 'The Rol of the NGOSS Application Map', p. 10. [http://www.tmforum.org/browse.aspx?catID=884&linkID=30778&docID=3618] (21 Enero 2008)
11. Morán, L. P., Jaime; de Arce, José Manuel 2006, Estrategia de Implementación de ITIL en una Gran Corporación: TELEFÓNICA. [http://espana.bita-center.com/pdf/Estrategia_de_Implantacion_de_ITIL_en_una_Gran_Corporacion_TELEFONICA.pdf] (15 Diciembre 2007)
12. Wikipedia 2008, Information Technology Infrastructure Library, [http://en.wikipedia.org/wiki/Information_Technology_Infrastructure_Library] (2 de fbrero 2008).
13. Keber, B. t. 2006, Business Process Management in Telekom Slovenije, [http://www.telekom.si] [http://www.tmforum.org/browse.aspx?catid=2212&linkID=33035&docID=6386 (8 de Enero 2008).
14. Pimenov, A. 2006, 'Business Transformation on the basis of the eTOM framework in OKB Telecom', p. 3. [http://www.tmforum.org/browse.aspx?catID=2212&linkID=33037&docID=6388] (21 Enero 2008)
15. Anónimo 2007, Introducing Oracle Communications Unified Inventory Management, [http://www.tmforum.org/browse.aspx?linkID=34103&docID=7604] (21 Enero 2008).
16. Jie, Z. L., Yan 2006, Using TAM and NGOSS TNA to Implement Integrated Service Provisioning at China Telecom, [http://www.tmforum.org/browse.aspx?catID=2212&linkID=32377&docID=5608] (21 Enero 2008).
Glosario de términos
CRM: Customer Relationship Management
(En español) Gestión de la Relación con el Cliente
BPM: Business Process Management
(En español) Gestión de los Procesos de Negocio
BPR: Business Process Reengineering
(En español) Reingeniería de los Procesos de Negocio
BSS: Business Support Systems
(En español) Sistemas de Soporte al Negocio
EAI: Enterprise Application Integration
(En español) Integración de Aplicaciones Empresariales
eTOM: enhanced Telecommunication Operation Map
(En español) Mapa de Operación de Telecomunicaciones mejorado
ISDN: Integrated Subscriber Digital Network
(En español) Red Digital de Servicios Integrados
ITIL: Information Technology Infrastructure Library
(En español) Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información
NGOSS: New Generation Operations Software and Systems
(En español) Nueva Generación de Software y Sistemas de Operación
OSS: Operation Support Systems
(En español) Sistemas de Soporte a la Operación
PSTN: Public Switching Telephone Network
(En español) Red Telfónica Pública Conmutada
SID: Shared Information/Data model
(En español) Modelo de Información/Datos compartidos
TAM: Telecommunication Application Map
(En español) Mapa de aplicaciones de Telecomunicaciones.
TI: Tecnologías de la información.
TNA: Technology Neutral Architecture
(En español) Arquitectura Neutral de Tecnologías
TMF: TeleManagement Forum
(En español) Foro de Gestión de las Telecomunicaciones.
Breves Biografías de los autores
Dra. Lourdes García Ávila: Profesora Titular de la Universidad Central de Las Villas. Doctora en Ciencias Técnicas en el Tema de Calidad de Software. Actualmente investiga en el campo de la Informática Empresarial. Es coordinadora de la Maestría de Informática Empresarial, perteneciente al proyecto internacional de formación académica con las universidades alemanas Otto von Guericke y Carl von Ossietzky.
Ing. Rolando Rodríguez Andrés: Graduado de Ingeniero en Telecomunicaciones y Electrónica en la Universidad Central de Las Villas. Trabaja en la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A. Actualmente desarrolla la Tesis de Maestría en Informática Empresarial, investigando en el tema de la Mejora de Procesos de Provisión de Servicios de Transmisión de Datos.
Santa Clara, Cuba, 6 de mayo de 2008.
PERFIL DEL CONSULTOR IT.
Aquí hay 7 aspectos que esperar de su Consultor IT:
1.Especialización técnica y una fuerte habilidad de comunicación:
Por su puesto su Consultor IT debe estar bien informado de todos los avances de la tecnología, pero esa clase de conocimiento puede tener poco valor académico si su Consultor IT no tiene el conocimiento de cómo aplicarlo a su negocio, por eso él debe de ser primero y por encima de todo un hombre de negocios quien utiliza la tecnología de manera que tenga un costo efectivo para resolver los problemas de su empresa.
2.Conocimiento de su presupuesto y recursos:
Los Consultores IT está demostrado que proveen un incremento sustancial de productividad en las empresas. Pero esta clase de actividad no debe de ser cara. Cuando buscamos un Consultor IT nos preguntamos cual es la estructura de su costo y ciertamente un Consultor IT responsable no podría ser gratis, pero puede acomodarse a sus necesidades empresariales y tecnológicas.
Por ejemplo un Consultor para nivelar las habilidades de su Help desk y los servicios de la reparación, mantenimiento, resolución de requerimientos internos de la empresa.
3.Una consultoría que parte a través de productos alta tecnología:
Ningún Consultor IT puede mantenerse a flote si un negocio no atiende a sus recomendaciones, ya sea de un paquete se Software o un plan de implementación. Pero los Consultores IT verdaderamente eficaces identificarán opciones técnicas eficaces para sus clientes. Un Consultor IT eficaz puede cubrir la brecha entre los productos de alta tecnología de un vendedor y la verdadera solución comercial. Él también debe ayudar a determinar si una empresa está acostumbrada a su tecnología actual y mejorar esa capacidad para aumentarla al máximo con los productos que poseen.
4.Un Consultor IT debe ser planificador, implementador, de estrategias para su cliente:
Aun el más cuidadoso plan de tecnología si no se usa, se vuelve obsoleto. Comprometerse con un Consultor IT, significa que manejará la implementación, ya sea a través de una introducción gradual que vaya cambiando la tecnología. Esto quiere decir que se sugerirá un plan de acción en base a un análisis de la situación actual de una empresa, conociendo los requerimientos y alcances que tiene la misma, para recomendar la tecnología apropiada al caso. Está seguro de que su Consultor IT sabe la mejor manera de irlo guiando a través de las recomendaciones tecnológicas. Un Consultor IT le ayudará con la creación del plan, él podrá priorizar la menor y más efectiva estrategia de implementación.
5.Un observador industrial quien conoce los avances de la tecnología y la acopla a las necesidades de la empresa:
Un Consultor IT pro activo es el que está preparado para la nueva tecnología que usted necesita y le sugiere las actualizaciones y los cambios de acuerdo a ésta. Esto significa llevar a cabo un crecimiento y desarrollo en su negocio así como un progreso en le mundo de la tecnología aplicándola a sus necesidades. Los Consultores IT deben desarrollar continuamente implementaciones y actualizaciones y así poder ofrecerle una mejor visión estratégica de las nuevas soluciones y como la tecnología puede reducir los costos y hacer más dinámico el funcionamiento de la línea de trabajo.
6.Poseer una perspicaz habilidad de arreglar y resolver los problemas:
Es poco realista pensar que cualquier elemento de tecnología no importa que tan caro o sofisticado sea es totalmente inmune a daños. Un Consultor IT debe estar siempre preparado a resolver estos problemas rápidamente, él debe de ir un paso más allá vigilando el mantenimiento regular de todas las actualizaciones del plan de trabajo y los recursos que este involucra, para que se puedan contemplar contingencias a cada posible situación que se presente. Ellos deben de proporcionar una solución rápida a una emergencia y que ésta sea rentable cuando no podamos evitar el problema. Ellos deben de proporcionar el mantenimiento de las redes y todos los sistemas conectados a éstas, políticas de seguridad, Back Ups y todos los sistemas de protección contra virus para que estos problemas puedan prevenirse.
7.Poseer un interés en manejar todas sus necesidades tecnológicas:
Nada puede ser más molesto que malgastar tiempo y dinero en consultores o en negocios individuales para suplir sus necesidades tecnológicas. Un elemento final al adquirir un Consultor IT es saber que toda la tecnología que usted necesita se reunirá bajo un mismo techo no importando si usted se involucró como una nueva infraestructura de negocios o un usuario básico. Ellos deben de actuar como un solo punto de responsabilidad y suplirle de toda la tecnología necesaria para su empresa.
EL ROL EN EL PROCESO DEL CONSULTOR IT EXTERNO.
El consultor debe ser un asesor para el comité de IT, dicho comité debe tener encuesta que los que deciden son ellos, mas no el consultor.
El consultor debe guiar al gerente de sistemas en el proceso de selección, mas no influir. El rol de el es generar dictámenes objetivos y tangibles, para formarse un criterio. Hay que establecer si el consultor participara en el proceso de implementación, y que papel tendrá, para que así se tenga un punto de vista externo al proceso. No es necesario pero si recomendable tener un punto de vista diferente.
PROCESO DE SELECCIÓN DE UN SISTEMA EMPRESARIAL.
•Objetivos y alcances del sistema a evaluar.
•Valores agregados a considerar en la selección.
•Base instalada del sistema.
•Marca versus funcionalidad.
•Estructura del case.
•Documentar necesidades de la empresa.
•Generar un valor a los requerimientos de la empresa.
•Matriz de puntos importantes a requerir en el sistema
•Planificación general del proyecto.
RPF (REQUERIMIENTO FORMAL DE PROPUESTA) SELECCIÓN DEL ERP, CRM, SCM, BPM.
1.Proceso de selección de oferentes.
2.Presentación de proyecto de empresa.
3.Proceso de presentaciones de los oferentes.
4.Proceso de entrega de propuestas.
5.Documentación de la oferta.
6.Modelo de presentación de la oferta.
7.Documentación de la propuesta.
8.Oferta del sistema.
9.Curriculun de la empresa oferente.
10.Clientes que sirvan de referencia del sistema.
11.Brochure del sistema ofertado.
12.Metodología de implementación.
13.Metodología de capacitación usuarios.
14.Metodología de capacitación personal it.
15.Entorno de sistemas para el proyecto.
16.Soporte post implementación.
17.Esquema de precios.
18.Costos ocultos.
19.Costo total de propiedad.
20.Proceso de evaluación de propuestas.
21.Evaluación de presentación de propuestas.
22.Evaluación de documentación de la propuesta.
23.Metodología de evaluación y puntuación de propuestas.
24.Determinar la importancia de un requerimiento. (alta, media, baja)
25.Darle un valor al requerimiento.
26.Según el presupuesto del proyecto, valorar la oferta en puntos.
27.Determinar una escala de valor para la curricula de la empresa.
28.Determinar una escala de valor para la metodología de implementación.
29.Determinar una escala de valor para la metodología de capacitación.
30.Determinar una escala de valor para la base instalada del sistema.
31.Generación de una FODA de la empresa y sistema.
32.Generación de cuadros comparativos de precios.
33.Generación del informe de evaluación de propuestas.
34.Resumen ejecutivo.
35.FODA de sistemas.
36.Presupuesto total del proyecto.
EQUIPO DE IMPLEMENTACION.
1.Actores en la implementación.
2.Definición del rol de cada uno.
3.Líder del proyecto.
4.Gerenciar un proyecto.
5.Contratación del proyecto.
6.Software.
7.Hardware.
8.Servicios.
9.Forma de pago.
10.Administración del proyecto.
11.Lista de requerimientos.
12.Lista de entregables.
13.Planeación del proyecto.
14.Duración del proyecto.
15.Fases del proyecto.
16.Diagrama de gantt.
17.Documentación del proyecto.
18.Reuniones de verificación de avances.
19.Minutas del proyecto.
20.Definir rutas críticas. PERT
21.Planes de contingencia.
22.Puesta en marcha del sistema.
23.Carga de Datos.
24.Revisión de reportes requeridos.
25.Momento cero.
26.Escenarios de validación.
27.Planeación de contingencias.
28.Personal de apoyo.
29.Estabilización del sistema.
30.Validación de datos.
31.Cierre de fases del proyecto.
32.Recepción de requerimientos.
33.Recepción de entregables.
34.Recepción de fases.
35.Finalización del proyecto.
RECOMENDACIONES.
•El levantado de requerimientos y su verificación contra el funcionamiento del sistema son vitales para el éxito del proyecto.
•Documento con un resumen de los requerimientos claramente enumerados para que el proveedor del software se comprometa a entregar los requerido en Blanco y negro.
•Hacer contrato de servicios y software definido por entregables con valor cada uno para que ambas partes reciban los beneficios del caso.
•Evaluar al menos a 5 sistemas y las referencias de cada sistema así como la satisfacción en la fase de implementación del proyecto.
•Plan de trabajo con su cronograma que sea tangible y real para ambas partes, ya que es un compromiso entre 2 partes.
•La contratación de un consultor de procesos y datos es muy útil para este tipo de procesos, ya que le permita al comprador contar con el expertis de una persona o firma de renombre.
•Tomar nota que un proyecto de este tipo es prolongado por lo general, por ejemplo el área financiera puede tardar de 6 a 12 meses, área de producción de 12 a 24 meses, según el caso, por lo que debe tomarse en cuenta que los planes del proyecto deben ser enfocados a 5 años para que en el momento de terminarse el mismo este actualizado y no pase lo que en otras empresas, el proyecto es obsoleto. En los casos de CRM, SCM, BPM, RRHH, es muy variable pero menor a una proyecto de ERP en áreas de Producción.
CONCLUSIONES.
•El apoyo de la alta gerencia es esencial para llevar a cabo un trabajo de éxito.
•Administración pro activa del proyecto es la clave del éxito.
•El gerente de proyecto interno debe estar enfocado en el mismo.
•No llevar más de 2 proyectos en simultáneo, tomando en cuenta que uno de los dos proyectos debe ser pequeño para que no distorsione las acciones del principal. Realizar el análisis de PERT respectivo al plan de trabajo para saber si se cuenta con los recursos del caso.
ÉXITO DEL PROYECTO.
Se resume en unas pocas frases:
•El proyecto no es del área de informática, es un proyecto de empresa, esto significa que todos los empleados son responsables del éxito del mismo.
•Trabajo en equipo.
•Liderazgo pro activo.
•Debe ser parte de una meta corporativa.
DEL DOCUMENTO:
Este documento es elaborado con el afán de que los lectores del mismo tengan una guía de referencia que les permitirá tener términos de referencia para el respectivo proceso de selección de un sistema de gestión empresarial como los antes indicados.
1.Especialización técnica y una fuerte habilidad de comunicación:
Por su puesto su Consultor IT debe estar bien informado de todos los avances de la tecnología, pero esa clase de conocimiento puede tener poco valor académico si su Consultor IT no tiene el conocimiento de cómo aplicarlo a su negocio, por eso él debe de ser primero y por encima de todo un hombre de negocios quien utiliza la tecnología de manera que tenga un costo efectivo para resolver los problemas de su empresa.
2.Conocimiento de su presupuesto y recursos:
Los Consultores IT está demostrado que proveen un incremento sustancial de productividad en las empresas. Pero esta clase de actividad no debe de ser cara. Cuando buscamos un Consultor IT nos preguntamos cual es la estructura de su costo y ciertamente un Consultor IT responsable no podría ser gratis, pero puede acomodarse a sus necesidades empresariales y tecnológicas.
Por ejemplo un Consultor para nivelar las habilidades de su Help desk y los servicios de la reparación, mantenimiento, resolución de requerimientos internos de la empresa.
3.Una consultoría que parte a través de productos alta tecnología:
Ningún Consultor IT puede mantenerse a flote si un negocio no atiende a sus recomendaciones, ya sea de un paquete se Software o un plan de implementación. Pero los Consultores IT verdaderamente eficaces identificarán opciones técnicas eficaces para sus clientes. Un Consultor IT eficaz puede cubrir la brecha entre los productos de alta tecnología de un vendedor y la verdadera solución comercial. Él también debe ayudar a determinar si una empresa está acostumbrada a su tecnología actual y mejorar esa capacidad para aumentarla al máximo con los productos que poseen.
4.Un Consultor IT debe ser planificador, implementador, de estrategias para su cliente:
Aun el más cuidadoso plan de tecnología si no se usa, se vuelve obsoleto. Comprometerse con un Consultor IT, significa que manejará la implementación, ya sea a través de una introducción gradual que vaya cambiando la tecnología. Esto quiere decir que se sugerirá un plan de acción en base a un análisis de la situación actual de una empresa, conociendo los requerimientos y alcances que tiene la misma, para recomendar la tecnología apropiada al caso. Está seguro de que su Consultor IT sabe la mejor manera de irlo guiando a través de las recomendaciones tecnológicas. Un Consultor IT le ayudará con la creación del plan, él podrá priorizar la menor y más efectiva estrategia de implementación.
5.Un observador industrial quien conoce los avances de la tecnología y la acopla a las necesidades de la empresa:
Un Consultor IT pro activo es el que está preparado para la nueva tecnología que usted necesita y le sugiere las actualizaciones y los cambios de acuerdo a ésta. Esto significa llevar a cabo un crecimiento y desarrollo en su negocio así como un progreso en le mundo de la tecnología aplicándola a sus necesidades. Los Consultores IT deben desarrollar continuamente implementaciones y actualizaciones y así poder ofrecerle una mejor visión estratégica de las nuevas soluciones y como la tecnología puede reducir los costos y hacer más dinámico el funcionamiento de la línea de trabajo.
6.Poseer una perspicaz habilidad de arreglar y resolver los problemas:
Es poco realista pensar que cualquier elemento de tecnología no importa que tan caro o sofisticado sea es totalmente inmune a daños. Un Consultor IT debe estar siempre preparado a resolver estos problemas rápidamente, él debe de ir un paso más allá vigilando el mantenimiento regular de todas las actualizaciones del plan de trabajo y los recursos que este involucra, para que se puedan contemplar contingencias a cada posible situación que se presente. Ellos deben de proporcionar una solución rápida a una emergencia y que ésta sea rentable cuando no podamos evitar el problema. Ellos deben de proporcionar el mantenimiento de las redes y todos los sistemas conectados a éstas, políticas de seguridad, Back Ups y todos los sistemas de protección contra virus para que estos problemas puedan prevenirse.
7.Poseer un interés en manejar todas sus necesidades tecnológicas:
Nada puede ser más molesto que malgastar tiempo y dinero en consultores o en negocios individuales para suplir sus necesidades tecnológicas. Un elemento final al adquirir un Consultor IT es saber que toda la tecnología que usted necesita se reunirá bajo un mismo techo no importando si usted se involucró como una nueva infraestructura de negocios o un usuario básico. Ellos deben de actuar como un solo punto de responsabilidad y suplirle de toda la tecnología necesaria para su empresa.
EL ROL EN EL PROCESO DEL CONSULTOR IT EXTERNO.
El consultor debe ser un asesor para el comité de IT, dicho comité debe tener encuesta que los que deciden son ellos, mas no el consultor.
El consultor debe guiar al gerente de sistemas en el proceso de selección, mas no influir. El rol de el es generar dictámenes objetivos y tangibles, para formarse un criterio. Hay que establecer si el consultor participara en el proceso de implementación, y que papel tendrá, para que así se tenga un punto de vista externo al proceso. No es necesario pero si recomendable tener un punto de vista diferente.
PROCESO DE SELECCIÓN DE UN SISTEMA EMPRESARIAL.
•Objetivos y alcances del sistema a evaluar.
•Valores agregados a considerar en la selección.
•Base instalada del sistema.
•Marca versus funcionalidad.
•Estructura del case.
•Documentar necesidades de la empresa.
•Generar un valor a los requerimientos de la empresa.
•Matriz de puntos importantes a requerir en el sistema
•Planificación general del proyecto.
RPF (REQUERIMIENTO FORMAL DE PROPUESTA) SELECCIÓN DEL ERP, CRM, SCM, BPM.
1.Proceso de selección de oferentes.
2.Presentación de proyecto de empresa.
3.Proceso de presentaciones de los oferentes.
4.Proceso de entrega de propuestas.
5.Documentación de la oferta.
6.Modelo de presentación de la oferta.
7.Documentación de la propuesta.
8.Oferta del sistema.
9.Curriculun de la empresa oferente.
10.Clientes que sirvan de referencia del sistema.
11.Brochure del sistema ofertado.
12.Metodología de implementación.
13.Metodología de capacitación usuarios.
14.Metodología de capacitación personal it.
15.Entorno de sistemas para el proyecto.
16.Soporte post implementación.
17.Esquema de precios.
18.Costos ocultos.
19.Costo total de propiedad.
20.Proceso de evaluación de propuestas.
21.Evaluación de presentación de propuestas.
22.Evaluación de documentación de la propuesta.
23.Metodología de evaluación y puntuación de propuestas.
24.Determinar la importancia de un requerimiento. (alta, media, baja)
25.Darle un valor al requerimiento.
26.Según el presupuesto del proyecto, valorar la oferta en puntos.
27.Determinar una escala de valor para la curricula de la empresa.
28.Determinar una escala de valor para la metodología de implementación.
29.Determinar una escala de valor para la metodología de capacitación.
30.Determinar una escala de valor para la base instalada del sistema.
31.Generación de una FODA de la empresa y sistema.
32.Generación de cuadros comparativos de precios.
33.Generación del informe de evaluación de propuestas.
34.Resumen ejecutivo.
35.FODA de sistemas.
36.Presupuesto total del proyecto.
EQUIPO DE IMPLEMENTACION.
1.Actores en la implementación.
2.Definición del rol de cada uno.
3.Líder del proyecto.
4.Gerenciar un proyecto.
5.Contratación del proyecto.
6.Software.
7.Hardware.
8.Servicios.
9.Forma de pago.
10.Administración del proyecto.
11.Lista de requerimientos.
12.Lista de entregables.
13.Planeación del proyecto.
14.Duración del proyecto.
15.Fases del proyecto.
16.Diagrama de gantt.
17.Documentación del proyecto.
18.Reuniones de verificación de avances.
19.Minutas del proyecto.
20.Definir rutas críticas. PERT
21.Planes de contingencia.
22.Puesta en marcha del sistema.
23.Carga de Datos.
24.Revisión de reportes requeridos.
25.Momento cero.
26.Escenarios de validación.
27.Planeación de contingencias.
28.Personal de apoyo.
29.Estabilización del sistema.
30.Validación de datos.
31.Cierre de fases del proyecto.
32.Recepción de requerimientos.
33.Recepción de entregables.
34.Recepción de fases.
35.Finalización del proyecto.
RECOMENDACIONES.
•El levantado de requerimientos y su verificación contra el funcionamiento del sistema son vitales para el éxito del proyecto.
•Documento con un resumen de los requerimientos claramente enumerados para que el proveedor del software se comprometa a entregar los requerido en Blanco y negro.
•Hacer contrato de servicios y software definido por entregables con valor cada uno para que ambas partes reciban los beneficios del caso.
•Evaluar al menos a 5 sistemas y las referencias de cada sistema así como la satisfacción en la fase de implementación del proyecto.
•Plan de trabajo con su cronograma que sea tangible y real para ambas partes, ya que es un compromiso entre 2 partes.
•La contratación de un consultor de procesos y datos es muy útil para este tipo de procesos, ya que le permita al comprador contar con el expertis de una persona o firma de renombre.
•Tomar nota que un proyecto de este tipo es prolongado por lo general, por ejemplo el área financiera puede tardar de 6 a 12 meses, área de producción de 12 a 24 meses, según el caso, por lo que debe tomarse en cuenta que los planes del proyecto deben ser enfocados a 5 años para que en el momento de terminarse el mismo este actualizado y no pase lo que en otras empresas, el proyecto es obsoleto. En los casos de CRM, SCM, BPM, RRHH, es muy variable pero menor a una proyecto de ERP en áreas de Producción.
CONCLUSIONES.
•El apoyo de la alta gerencia es esencial para llevar a cabo un trabajo de éxito.
•Administración pro activa del proyecto es la clave del éxito.
•El gerente de proyecto interno debe estar enfocado en el mismo.
•No llevar más de 2 proyectos en simultáneo, tomando en cuenta que uno de los dos proyectos debe ser pequeño para que no distorsione las acciones del principal. Realizar el análisis de PERT respectivo al plan de trabajo para saber si se cuenta con los recursos del caso.
ÉXITO DEL PROYECTO.
Se resume en unas pocas frases:
•El proyecto no es del área de informática, es un proyecto de empresa, esto significa que todos los empleados son responsables del éxito del mismo.
•Trabajo en equipo.
•Liderazgo pro activo.
•Debe ser parte de una meta corporativa.
DEL DOCUMENTO:
Este documento es elaborado con el afán de que los lectores del mismo tengan una guía de referencia que les permitirá tener términos de referencia para el respectivo proceso de selección de un sistema de gestión empresarial como los antes indicados.
JUEZ O PARTE, EL PAPEL DEL CONSULTOR IT EXTERNO.
Hay que definir claramente algo, el comprador de un sistema no es precisamente un experto en sistemas, si no que experto en su negocio, por lo cual no podría ser un juez apto para el tema, pero si es parte del proceso. Es por ello que se recomiendo la contratación de un consultor IT.
Un Consultor de información tecnológica en negocios, debe ser un aliado en cada sentido de la palabra. Superficialmente podría sonar un poco cómodo y posiblemente un poco optimista. Algunos consultores IT se pueden enfocar en cumplir sus necesidades básicas. Ellos le proporcionarán consejos tecnológicos y le suministrarán productos tangibles y servicios que sean necesarios para satisfacerle todas sus necesidades. Pero lo que espera usted razonablemente de su Consultor IT va más allá de eso, ellos deben corresponder a los intereses de su negocio, brindándole los beneficios y guiándole ya que esto es fundamental para el crecimiento y éxito de su compañía.
EL PORQUE DE CONTRATAR UN CONSULTOR EXTERNO.
Tengo varias preguntas para el lector, que le explicaran el porque de la contracción de un consultor:
1.¿Cuenta con el 100% del tiempo para hacerse cargo del proceso o proyecto?
2.¿Es usted un Ingeniero o Licenciado en sistemas Informáticos?
3.¿Cuenta usted con el conocimiento de diversas herramientas de tecnología y como integrarlas para que generen una solución?
4.¿Esta usted certificado en estándares de buenas prácticas de la industria IT?
5.¿Esta usted certificado por diversos fabricantes para utilizar sus tecnologías o para poder calificar tecnologías que son competencia?
6.¿Ha administrado las implementaciones de diversas tecnologías?
7.La más importante: ¿Cree usted que se puede ser juez y parte?
Al contestar honestamente esta serie de preguntas usted mismo, se dará cuenta que un consultor IT es una persona que esta en constante capacitación y aprendizaje de las tecnologías que surgen, ya que su negocio es ese, tener la capacidad de generar soluciones a sus clientes, con las cuales el costo beneficio sea satisfactorio para ambas partes.
Además que el nivel de profesionalismo, ética y moralidad del consultor no debería de permitir que le hagan propuesta fuera del marco de lo legal o correcto.
Y nuevamente no se puede ser juez y parte.
Un Consultor de información tecnológica en negocios, debe ser un aliado en cada sentido de la palabra. Superficialmente podría sonar un poco cómodo y posiblemente un poco optimista. Algunos consultores IT se pueden enfocar en cumplir sus necesidades básicas. Ellos le proporcionarán consejos tecnológicos y le suministrarán productos tangibles y servicios que sean necesarios para satisfacerle todas sus necesidades. Pero lo que espera usted razonablemente de su Consultor IT va más allá de eso, ellos deben corresponder a los intereses de su negocio, brindándole los beneficios y guiándole ya que esto es fundamental para el crecimiento y éxito de su compañía.
EL PORQUE DE CONTRATAR UN CONSULTOR EXTERNO.
Tengo varias preguntas para el lector, que le explicaran el porque de la contracción de un consultor:
1.¿Cuenta con el 100% del tiempo para hacerse cargo del proceso o proyecto?
2.¿Es usted un Ingeniero o Licenciado en sistemas Informáticos?
3.¿Cuenta usted con el conocimiento de diversas herramientas de tecnología y como integrarlas para que generen una solución?
4.¿Esta usted certificado en estándares de buenas prácticas de la industria IT?
5.¿Esta usted certificado por diversos fabricantes para utilizar sus tecnologías o para poder calificar tecnologías que son competencia?
6.¿Ha administrado las implementaciones de diversas tecnologías?
7.La más importante: ¿Cree usted que se puede ser juez y parte?
Al contestar honestamente esta serie de preguntas usted mismo, se dará cuenta que un consultor IT es una persona que esta en constante capacitación y aprendizaje de las tecnologías que surgen, ya que su negocio es ese, tener la capacidad de generar soluciones a sus clientes, con las cuales el costo beneficio sea satisfactorio para ambas partes.
Además que el nivel de profesionalismo, ética y moralidad del consultor no debería de permitir que le hagan propuesta fuera del marco de lo legal o correcto.
Y nuevamente no se puede ser juez y parte.
BENEFICIOS DE UTILIZAR UN ERP, CRM, SCM.
Existen muchas razones para utilizar estas tres herramientas en una empresa y la más importante es el simple hecho de tener la información de todas las acciones de la organización integradas y en tiempo real. Con lo cual evitamos tener islas de información y gastar tiempo y recursos en estar analizando datos y generar reportes de cada área de la empresa. A esto se le denomina Picar piedra.
Finalmente se obtiene algo muy impórtate para una empresa:
•Información exacta.
•En tiempo real.
•Calidad Total.
•Procesos eficientes.
•Minimizar costos.
•Optimizar recursos.
•Análisis de información y poder proyectar que sucederá en el corto plazo según nuestro plan estratégico.
Finalmente todo esto se traduce en la siguiente figura:
IMPORTANCIA DE CONTAR CON UNA METODOLOGÍA DE SELECCIÓN.
¿Porque preocuparme por tener una metodología de selección de un sistema?
Fácil, porque hay que comparar manzanas con manzanas para estar seguros de lo que estamos comprando es lo que necesitamos y que los oferentes están ofreciendo exactamente lo mismo.
Es por ello que es recomendable evaluar y darles una puntuación a cada punto de los requerimientos del sistema a adquirir, así como tener una metodología de evaluación del sistema, ya que la misma podría ser auditada para que el proceso sea imparcial y transparente.
Hay que evaluar los factores técnicos, económicos, base instalada del producto, cumplimiento de requerimientos, etc. Como verán son temas puntuales pero muy amplios, lo cual hace complejo el tema de la calificación.
BASES O FUNDAMENTOS DE UN SISTEMA EMPRESARIAL.
La empresa es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (básicamente trabajo y capital).
Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnología que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organización y forma jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce.
La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del publico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economía. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono los factores que emplea en la producción, tales como materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc… Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponibles al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre sí mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboración. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza básica, pues es el elemento conciliador de los distintos intereses.
El empresario es la persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones propias de la dirección: organizar, planificar y controlar.
En muchos casos el origen de la empresa esta en una idea innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario actúa como agente difusor del desarrollo económico. En este caso se encuentran unidas en una única figura el empresario administrador, el empresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta situación es característica de las empresas familiares y, en general, de las empresas pequeñas.
Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamaño, se produce una separación, entre las funciones clásicas del empresario. Por un lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la promoción y la innovación mediante la aportación de capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la gestión y administración de empresas. De esta forma, se produce una clara separación entre la propiedad y la gestión efectiva de la empresa.
El empresario actual es un órgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para la consecución de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o colegiado, es el que coordina el entramado interno de la empresa con su entorno económico y social.
La empresa esta diseñada para generar utilidades en un corto plazo, esto a través de brindar productos o servicios de calidad.
Finalmente se obtiene algo muy impórtate para una empresa:
•Información exacta.
•En tiempo real.
•Calidad Total.
•Procesos eficientes.
•Minimizar costos.
•Optimizar recursos.
•Análisis de información y poder proyectar que sucederá en el corto plazo según nuestro plan estratégico.
Finalmente todo esto se traduce en la siguiente figura:
IMPORTANCIA DE CONTAR CON UNA METODOLOGÍA DE SELECCIÓN.
¿Porque preocuparme por tener una metodología de selección de un sistema?
Fácil, porque hay que comparar manzanas con manzanas para estar seguros de lo que estamos comprando es lo que necesitamos y que los oferentes están ofreciendo exactamente lo mismo.
Es por ello que es recomendable evaluar y darles una puntuación a cada punto de los requerimientos del sistema a adquirir, así como tener una metodología de evaluación del sistema, ya que la misma podría ser auditada para que el proceso sea imparcial y transparente.
Hay que evaluar los factores técnicos, económicos, base instalada del producto, cumplimiento de requerimientos, etc. Como verán son temas puntuales pero muy amplios, lo cual hace complejo el tema de la calificación.
BASES O FUNDAMENTOS DE UN SISTEMA EMPRESARIAL.
La empresa es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (básicamente trabajo y capital).
Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnología que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organización y forma jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce.
La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del publico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economía. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono los factores que emplea en la producción, tales como materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc… Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponibles al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre sí mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboración. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza básica, pues es el elemento conciliador de los distintos intereses.
El empresario es la persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones propias de la dirección: organizar, planificar y controlar.
En muchos casos el origen de la empresa esta en una idea innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario actúa como agente difusor del desarrollo económico. En este caso se encuentran unidas en una única figura el empresario administrador, el empresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta situación es característica de las empresas familiares y, en general, de las empresas pequeñas.
Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamaño, se produce una separación, entre las funciones clásicas del empresario. Por un lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la promoción y la innovación mediante la aportación de capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la gestión y administración de empresas. De esta forma, se produce una clara separación entre la propiedad y la gestión efectiva de la empresa.
El empresario actual es un órgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para la consecución de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o colegiado, es el que coordina el entramado interno de la empresa con su entorno económico y social.
La empresa esta diseñada para generar utilidades en un corto plazo, esto a través de brindar productos o servicios de calidad.
INFRAESTRUCTURA DE SERVICIOS DE LA EMPRESA.
Como habrán observado en el desarrollo del presente documento, la tecnología requiere de una serie de bases o pilares que la sustenten. Estos cimientos son los que permiten que los usuarios y sistemas convivan e interactúen, generando beneficios por parte de cada uno.
La informática esta conformada por varias áreas, tales como:
•Equipo o Hardware.
•Sistemas o Software.
•Redes o Comunicaciones.
•Soporte o Personal de servicios técnicos.
Todo esto se resume en el siguiente diagrama: (es un tema muy complejo y diverso, el cual no se trata en el presente documento)
La informática esta conformada por varias áreas, tales como:
•Equipo o Hardware.
•Sistemas o Software.
•Redes o Comunicaciones.
•Soporte o Personal de servicios técnicos.
Todo esto se resume en el siguiente diagrama: (es un tema muy complejo y diverso, el cual no se trata en el presente documento)
EL PORQUE UTILIZAR HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS EN LA EMPRESA.
Los procesos de negocio son el corazón de las empresas, por tal motivo es natural que cada compañía tenga como metas:
•Mejorar la ejecución de los procesos mediante un diseño más eficiente.
•Mantener un adecuado monitoreo de los procesos para asegurar su calidad y productividad.
•Analizar los procesos para comprender las áreas de mejora potencial.
Ejecución, monitoreo y análisis son tareas que siempre se han desarrollado de manera informal, basados en la observación y la experiencia.
Existen nuevas tecnologías disponibles que permiten obtener grandes beneficios. La administración de la información en las empresas ha dejado de ser solo un problema técnico o comercial, para transformarse en un problema de orden estratégico. Su incidencia en los presupuestos de inversión ha variado y, mientras los costos han bajado sustancialmente, la velocidad de obsolescencia de las tecnologías ha aumentado en igual o mayor proporción. La tecnología es una herramienta clave para la competencia. Sin embargo, muchas decisiones se siguen tomando en base a viejos paradigmas.
Tradicionalmente las organizaciones que administran la tecnología de información, han seleccionado sistemas, procesos en base del caso o necesidad del momento. En otras palabras, cuando se enfrentan con un problema en particular, se adquiere una herramienta que solucione el problema. Este método de selección inevitablemente conduce a crear islas de administración de la información, que en su mayoría no están integradas adecuadamente.
Actualmente estos puntos de decisión están siendo remplazados con énfasis a través de procesos que permiten la integración tecnológica, es decir con herramientas diseñadas para proporcionar procesos automatizados y que permiten también una más simplificada integración y comunicación de los procesos.
Adicionalmente, las empresas están experimentando una fuerte presión de cambio que las obliga a transformarse para adoptar un enfoque de atención al cliente, orientado a entregar servicios con calidad. Es entendible que las organizaciones con tecnología de información de todo el mundo buscan una respuesta a preguntas como las de saber que se necesita tener o que se necesita hacer para entregar servicios de calidad a sus clientes.
Contestar estas preguntas es precisamente uno de los mayores retos a los que se enfrentan las organizaciones alrededor del mundo. Los servicios en tecnologías de la información evolucionan con frecuencia, lo cual genera una proliferación de opciones y tecnologías. El Cómo seleccionar el sistema perfecto para un negocio en crecimiento es una tarea muy compleja y requiere de conocer de muchas tecnologías.
Al elegir los pasos y herramientas más acertadas para favorecer el crecimiento de la compañía es esencial considerar como cada decisión contribuirá a alcanzar las metas de la organización, incluida una de las partidas mas importantes… la tecnología.
Al determinar como la tecnología apoya el crecimiento de la compañía, se debe de considerar su posición actual en el mercado y su norte en términos de su visión, metas y objetivos. Tener una misión definida ayudara a alcanzar con mayor precisión lo que falta y las necesidades futuras.
La selección de las soluciones tecnológicas adecuadas puede diferenciar entre ser el líder del mercado o solo un seguidor. El manejo de la información y la rapidez para reaccionar a las necesidades del consumidor son las herramientas clave para el crecimiento de cualquier compañía, Aquí la tecnología se convierte en el elemento estratégico para todos los niveles de la organización y para las fases de interacción de sus miembros.
La tecnología mejora el perfil competitivo de las empresas y aumenta la productividad, la agilidad en la toma de decisiones, el manejo y el mejoramiento de la relación con el cliente. Sin embargo para incrementar las ganancias de una empresa, es imprescindible establecer un balance entre la tecnología que desea adquirir y el presupuesto disponible.
Por esto, su elección tecnología debe de buscar una solución tecnología adaptable, productivas y accesibles, con una capacidad de soportar la evolución de la compañía, para cada una de las áreas que la integran, a tono con el presupuesto, metas y necesidades de compañías enfocadas a los retos que presenta el futuro.
Con el presupuesto disponible y las necesidades por cubrir, deben de conocer las prioridades de la compañía y enfocarse en las áreas principales:
•Almacenar data.
•Aumentar la Productividad.
•Reducir los costos.
Se debe de diseñar la base para una infra estructura tecnológica capaz de reaccionar y ajustarse a las demandas de la organización, lo cual inicia con la adquisición del equipo según nuestro plan estratégico.
Para ellos es el presente análisis que ayudara a solucionar el tema Automatización de la información y mantener las reestructuración de procesos bien regulada por un sistema sustentable y accesible, según las necesidades de la empresa.
•Mejorar la ejecución de los procesos mediante un diseño más eficiente.
•Mantener un adecuado monitoreo de los procesos para asegurar su calidad y productividad.
•Analizar los procesos para comprender las áreas de mejora potencial.
Ejecución, monitoreo y análisis son tareas que siempre se han desarrollado de manera informal, basados en la observación y la experiencia.
Existen nuevas tecnologías disponibles que permiten obtener grandes beneficios. La administración de la información en las empresas ha dejado de ser solo un problema técnico o comercial, para transformarse en un problema de orden estratégico. Su incidencia en los presupuestos de inversión ha variado y, mientras los costos han bajado sustancialmente, la velocidad de obsolescencia de las tecnologías ha aumentado en igual o mayor proporción. La tecnología es una herramienta clave para la competencia. Sin embargo, muchas decisiones se siguen tomando en base a viejos paradigmas.
Tradicionalmente las organizaciones que administran la tecnología de información, han seleccionado sistemas, procesos en base del caso o necesidad del momento. En otras palabras, cuando se enfrentan con un problema en particular, se adquiere una herramienta que solucione el problema. Este método de selección inevitablemente conduce a crear islas de administración de la información, que en su mayoría no están integradas adecuadamente.
Actualmente estos puntos de decisión están siendo remplazados con énfasis a través de procesos que permiten la integración tecnológica, es decir con herramientas diseñadas para proporcionar procesos automatizados y que permiten también una más simplificada integración y comunicación de los procesos.
Adicionalmente, las empresas están experimentando una fuerte presión de cambio que las obliga a transformarse para adoptar un enfoque de atención al cliente, orientado a entregar servicios con calidad. Es entendible que las organizaciones con tecnología de información de todo el mundo buscan una respuesta a preguntas como las de saber que se necesita tener o que se necesita hacer para entregar servicios de calidad a sus clientes.
Contestar estas preguntas es precisamente uno de los mayores retos a los que se enfrentan las organizaciones alrededor del mundo. Los servicios en tecnologías de la información evolucionan con frecuencia, lo cual genera una proliferación de opciones y tecnologías. El Cómo seleccionar el sistema perfecto para un negocio en crecimiento es una tarea muy compleja y requiere de conocer de muchas tecnologías.
Al elegir los pasos y herramientas más acertadas para favorecer el crecimiento de la compañía es esencial considerar como cada decisión contribuirá a alcanzar las metas de la organización, incluida una de las partidas mas importantes… la tecnología.
Al determinar como la tecnología apoya el crecimiento de la compañía, se debe de considerar su posición actual en el mercado y su norte en términos de su visión, metas y objetivos. Tener una misión definida ayudara a alcanzar con mayor precisión lo que falta y las necesidades futuras.
La selección de las soluciones tecnológicas adecuadas puede diferenciar entre ser el líder del mercado o solo un seguidor. El manejo de la información y la rapidez para reaccionar a las necesidades del consumidor son las herramientas clave para el crecimiento de cualquier compañía, Aquí la tecnología se convierte en el elemento estratégico para todos los niveles de la organización y para las fases de interacción de sus miembros.
La tecnología mejora el perfil competitivo de las empresas y aumenta la productividad, la agilidad en la toma de decisiones, el manejo y el mejoramiento de la relación con el cliente. Sin embargo para incrementar las ganancias de una empresa, es imprescindible establecer un balance entre la tecnología que desea adquirir y el presupuesto disponible.
Por esto, su elección tecnología debe de buscar una solución tecnología adaptable, productivas y accesibles, con una capacidad de soportar la evolución de la compañía, para cada una de las áreas que la integran, a tono con el presupuesto, metas y necesidades de compañías enfocadas a los retos que presenta el futuro.
Con el presupuesto disponible y las necesidades por cubrir, deben de conocer las prioridades de la compañía y enfocarse en las áreas principales:
•Almacenar data.
•Aumentar la Productividad.
•Reducir los costos.
Se debe de diseñar la base para una infra estructura tecnológica capaz de reaccionar y ajustarse a las demandas de la organización, lo cual inicia con la adquisición del equipo según nuestro plan estratégico.
Para ellos es el presente análisis que ayudara a solucionar el tema Automatización de la información y mantener las reestructuración de procesos bien regulada por un sistema sustentable y accesible, según las necesidades de la empresa.
RE ESTRUCTUACION DE PROCESOS.
Este tema es valido únicamente en las organizaciones que poseen bien definidos sus procesos y su administración no es orgánica sino que basada en procesos.
Como es lógico los procesos fueron creados y documentados por hombres, los cuales pueden cometer errores, o simplemente el proceso se ha convertido en obsoleto a las necesidades de la organización de hoy en día.
Ya que la Globalización nos lleva a tener procesos ágiles y eficientes, con los cuales podamos brindar calidad y certeza a nuestros clientes. Es por ello que este tema se utiliza únicamente cuando hay que procesos correctamente documentados y previamente definidos.
La re estructuración de procesos consiste en rectificar las inconsistencias de un proceso, para que el mismo sea acorde a las necesites actuales.
Por ende este tema es sencillo de manejar, pero vital de contemplar en una implementación de alguno de los sistemas antes mencionados.
RAZONES PARA EL CAMBIO.
El día a día conlleva muchas actividades cotidianas que generan recarga en el trabajo y que finalmente terminan agobiando a los empleados de una empresa. Por consiguiente las tareas empiezan a estancarse y a generar descontento. Finalmente se crea poca información o ninguna, lo cual lleva a la empresa u organización a una inestabilidad operativa de diversa proporciones.
Por tal razón, las empresas u organizaciones han encontrado en la tecnología informática una fuente de soporte a estos procesos engorrosos y que absorben demasiado tiempo y recursos.
Las 10 razones más comunes para el cambio son:
1.La globalización.
2.Automatización de Procesos.
3.Información en tiempo real.
4.Poder asignar nuevos roles a los elementos de una organización o empresa en base a la información.
5.Dispersión de la información.
6.Duplicación de la información.
7.Dificultada en localizar la información.
8.Cuellos de botella en el manejo de la información.
9.Ineficiencia y costes asociados.
10.Inconsistencia en la comunicación.
Todo esto genera caos y trafico en una empresa.
Por resolver estas razones es que una empresa toma la decisión del hacer el cambio de procesos y sistemas.
PLANEACION ESTRATEGICA DE LA TECNOLOGIA.
La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Para llegar a una conclusión exitosa luego de la aplicación de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión a la que se va seguir, la misión es fundamental, ya que ésta representa las funciones operativas que se van ha ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores.
Algunos textos precisan que la planeación estratégica es más un arte que una ciencia, esto lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a empezar el proceso estratégico evaluando las respuestas obtenidas del último período.
La planificación estratégica, la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el ¿qué lograr? (objetivos) al ¿qué hacer? (estrategias). Con la planificación estratégica se busca concentrarse en sólo aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Para realizar una planeacion estratégica se deben tener bien claros los siguientes temas:
1.Visión de la Empresa.
2.Misión de la empresa.
3.Estrategias.
4.Objetivos.
5.Metas.
El proceso de planeacion estratégica debe contener:
A.Propósitos Básicos.
B.Diagnósticos y Escenarios.
C.Objetivos.
■Convenientes.
■Mesurables a través del tiempo.
■Factibles.
■Aceptables.
■Flexibles.
■Motivador.
■Comprensible.
■Obligatorio.
■Participativa.
■Complementarios.
D.Estrategias.
E.Tecnología que acompañara el desempeño de la organización.
F.Establecer un modelo de negocio.
Además la planeacion estratégica debe se monitoreada constantemente por medio de:
1.Análisis de consistencia.
2.Cartera de acciones.
3.Métricas del desempeño.
4.Planes y presupuestos.
5.Ejecución.
6.Resultados.
7.Seguimiento y aprendizaje.
8.Retroalimentación.
Realmente el tema de planeacion estratégica de la tecnología esta muy alineado al plan general de la empresa, para ello hay que tomar en cuenta lo siguiente:
■Prioridad del proceso, basándose en las áreas generadoras de ingresos de la empresa.
■Creación de una tabla de valores que según la alta gerencia definirán la prioridad del proceso.
■Recolección de datos en base a procesos que ejecuta cada usuario, y que el usuario defina el nivel de prioridad según su criterio, para que posteriormente se compare con la métrica definida por la gerencia, según el nivel de pesos y puntos que tenga un proceso es el que se priorizara.
■Establecidos los procesos prioritarios definir su ruta primaria, secundaria y crítica.
■Utilizar la matriz que mide las estrategias versus organización.
■Utilizar la matriz que mide los procesos versus la organización.
■Utilizar la matriz que mide las estrategias versus los procesos.
■Establecer las entidades responsables de los procesos.
■Analizar la matriz de entidades versus procesos.
■Utilizar la matriz que mide las entidades versus la organización.
■Calendarizar las entrevistas ejecutivas y el material necesario para la misma, con lo cual se puede obtener gran provecho de la misma.
■Preparación de temarios o cuestionarios para los responsables de los procesos, para que tengan la información relacionada al proceso.
Como es lógico los procesos fueron creados y documentados por hombres, los cuales pueden cometer errores, o simplemente el proceso se ha convertido en obsoleto a las necesidades de la organización de hoy en día.
Ya que la Globalización nos lleva a tener procesos ágiles y eficientes, con los cuales podamos brindar calidad y certeza a nuestros clientes. Es por ello que este tema se utiliza únicamente cuando hay que procesos correctamente documentados y previamente definidos.
La re estructuración de procesos consiste en rectificar las inconsistencias de un proceso, para que el mismo sea acorde a las necesites actuales.
Por ende este tema es sencillo de manejar, pero vital de contemplar en una implementación de alguno de los sistemas antes mencionados.
RAZONES PARA EL CAMBIO.
El día a día conlleva muchas actividades cotidianas que generan recarga en el trabajo y que finalmente terminan agobiando a los empleados de una empresa. Por consiguiente las tareas empiezan a estancarse y a generar descontento. Finalmente se crea poca información o ninguna, lo cual lleva a la empresa u organización a una inestabilidad operativa de diversa proporciones.
Por tal razón, las empresas u organizaciones han encontrado en la tecnología informática una fuente de soporte a estos procesos engorrosos y que absorben demasiado tiempo y recursos.
Las 10 razones más comunes para el cambio son:
1.La globalización.
2.Automatización de Procesos.
3.Información en tiempo real.
4.Poder asignar nuevos roles a los elementos de una organización o empresa en base a la información.
5.Dispersión de la información.
6.Duplicación de la información.
7.Dificultada en localizar la información.
8.Cuellos de botella en el manejo de la información.
9.Ineficiencia y costes asociados.
10.Inconsistencia en la comunicación.
Todo esto genera caos y trafico en una empresa.
Por resolver estas razones es que una empresa toma la decisión del hacer el cambio de procesos y sistemas.
PLANEACION ESTRATEGICA DE LA TECNOLOGIA.
La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Para llegar a una conclusión exitosa luego de la aplicación de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión a la que se va seguir, la misión es fundamental, ya que ésta representa las funciones operativas que se van ha ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores.
Algunos textos precisan que la planeación estratégica es más un arte que una ciencia, esto lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a empezar el proceso estratégico evaluando las respuestas obtenidas del último período.
La planificación estratégica, la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el ¿qué lograr? (objetivos) al ¿qué hacer? (estrategias). Con la planificación estratégica se busca concentrarse en sólo aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Para realizar una planeacion estratégica se deben tener bien claros los siguientes temas:
1.Visión de la Empresa.
2.Misión de la empresa.
3.Estrategias.
4.Objetivos.
5.Metas.
El proceso de planeacion estratégica debe contener:
A.Propósitos Básicos.
B.Diagnósticos y Escenarios.
C.Objetivos.
■Convenientes.
■Mesurables a través del tiempo.
■Factibles.
■Aceptables.
■Flexibles.
■Motivador.
■Comprensible.
■Obligatorio.
■Participativa.
■Complementarios.
D.Estrategias.
E.Tecnología que acompañara el desempeño de la organización.
F.Establecer un modelo de negocio.
Además la planeacion estratégica debe se monitoreada constantemente por medio de:
1.Análisis de consistencia.
2.Cartera de acciones.
3.Métricas del desempeño.
4.Planes y presupuestos.
5.Ejecución.
6.Resultados.
7.Seguimiento y aprendizaje.
8.Retroalimentación.
Realmente el tema de planeacion estratégica de la tecnología esta muy alineado al plan general de la empresa, para ello hay que tomar en cuenta lo siguiente:
■Prioridad del proceso, basándose en las áreas generadoras de ingresos de la empresa.
■Creación de una tabla de valores que según la alta gerencia definirán la prioridad del proceso.
■Recolección de datos en base a procesos que ejecuta cada usuario, y que el usuario defina el nivel de prioridad según su criterio, para que posteriormente se compare con la métrica definida por la gerencia, según el nivel de pesos y puntos que tenga un proceso es el que se priorizara.
■Establecidos los procesos prioritarios definir su ruta primaria, secundaria y crítica.
■Utilizar la matriz que mide las estrategias versus organización.
■Utilizar la matriz que mide los procesos versus la organización.
■Utilizar la matriz que mide las estrategias versus los procesos.
■Establecer las entidades responsables de los procesos.
■Analizar la matriz de entidades versus procesos.
■Utilizar la matriz que mide las entidades versus la organización.
■Calendarizar las entrevistas ejecutivas y el material necesario para la misma, con lo cual se puede obtener gran provecho de la misma.
■Preparación de temarios o cuestionarios para los responsables de los procesos, para que tengan la información relacionada al proceso.
REINGENEIRIA.
La re ingeniería de Negocios esta definida como "El pensamiento fundamental y rediseño radical de los procesos del negocio para alcanzar mejoramientos dramáticos en medidas críticas y contemporáneas de desempeño como lo son costo, calidad, servicio, rapidez.
Si bien esta definición es la comúnmente aceptada, no se puede utilizar en todas las organizaciones, debido a que hay procesos que si están bien estructurados según las necesidades de la empresa, pero son procesos que no tienen definidas su tareas primarias, secundarias y criticas, por lo cual no hay parámetros para establecer un puntos de referencia de la correcta ejecución del proceso como tal.
Las actividades que se llevan a cabo en un proceso de re ingeniería dependen del alcance que se le de al cambio. Si es solo re ingeniería de procesos implica una orientación hacia los mismos.
El objetivo de la reingenieríade negocios es un cambio profundo en su forma de operar, su meta principal es la calidad en todo lo que hace la empresa, e involucra tanto el cambio radical como el mejoramiento continuo. La reingeniería del negocio entra a formar parte de las herramientas administrativas cuándo el mejoramiento continuo no conduce al objetivo de calidad.
El ¿Por qué? de la Reingeniería de Negocios:
La organización tradicional y jerárquica esta desapareciendo. Es una estructura de comando y control con raíces en la iglesiay milicia de tiempos anteriores y que separa a la gente en 2 grupos: Los gobernantes y los Gobernados.
Su reemplazo, la tendencia actual es hacia redes mas planas y negocios relativamente autónomos el equipo de trabajo se esta convirtiendo en la unidad organizacional clave, que reemplaza los departamentos incrustados en organigramas.
Este cambio se ha descrito como el paso de jerarquía cerrada a redes abiertas y se presenta comparativamente en la siguiente tabla:
Las empresas necesitan cambios radicales y mejoras dramáticas para poder asimilar todas las implicaciones de la nueva empresa. Igualmente los clientes cada día demandan un mejor servicio, mejoramiento que se puede lograr políticas de mejoramiento continuo en el tiempo requerido.
La competencia es ahora global y los competidores no son ajenos a los procesos de reingeniería. Si nuestra competencia se embarca en un proceso de reingeniería y se encuentra en una mejor posición que nuestra empresa en cuanto a calificación de calidad, es bien factible que nos rebase, si no emprendemos un proceso de reingeniería del negocio.
Adicionalmente, y para facilidad de las empresas que emprenden un proceso de reingeniería, existen tecnologías que permiten hacer cambios radicales y mejoras dramáticas en todos los aspectos del negocio, tecnologías que se convierten en facilitadores por excelencia del proceso.
Para ello necesitan abandonar las viejas ideas acerca de como se debía organizar y dirigir un negocio. Tienen que abandonar los principios y los procedimientos organizacionales y operacionales que usan en la actualidad y crear otros enteramente nuevos; tomando lo bueno de los anteriores.
Elementos de una reingeniería de los negocios:
Un proceso de reingeniería de negocios implica que se gestiones y lleven a cabo cinco actividades básicas dentro de una empresa:
1.El enfoque hacia el cliente.
2.La orientación hacia los procesos.
3.La tecnología informática.
4.La confrontación de resultados.
5.La cultura organizacional.
Estas actividades, auque se pueden implementar una a una, no conforman independientemente una reingeniería, se requiere de la implementación de los cinco elementos antes mencionados. A continuación se presenta una grafica de los cinco componentes antes mencionados y una breve descripción de cada uno.
Enfoque hacia el cliente:
En la búsqueda de la calidades todo lo que la compañía hace, y con la definición de calidad como el "cumplimiento con las expectativas del cliente" se requiere que todo lo que la empresa haga este respecto este claramente definido y libre de tropiezos. El enfoque hacia los cliente implica conocer quienes son los clientes, cuales son sus necesidades, deseos y expectativas, que los motiva ha hacer un negocio con la compañía, que los motiva a seguir negociado, y que tan satisfechos están los clientes.
Muchas empresas alrededor del mundo, inicialmente movidos por el proceso de calidad total o mejoramiento continuo incluyen ya dentro de su misión, explícitamente establecida, la satisfacción del cliente.
Si el concepto calidad no se enfoca al cliente, no tiene ningún fundamento seguir con las demás piezas del rompecabezas, siempre quedara un vació en el núcleo y lo mas probable es que las otras cuatro piezas no cumplan con su objetivo.
Orientación hacia Procesos:
Un proceso es una actividad de trabajo que está lógicamente relacionado para producir un resultado final específico para un cliente interno o externo. Se requiere una orientación hacia procesos y no hacia estructuras orgánicas dado que los procesos sobreviven el cambio en las estrategias, la organización y la información, garantizando que los nuevos procesos que se implementen perduren en un mundo donde la constante es el cambio.
Los procesos proveen:
•Una perspectiva empresarial de lo que hace el negocio así como de la forma que opera.
•Un entendimiento de las relaciones entre los componentes del negocio.
•Un cuadro claro de los puntos de contacto con el cliente.
•Una base para el mejoramiento continúo.
•La materia prima o infraestructura para hacer reingeniería.
Este es el aspecto de la reingeniería de negocios que más herramientas tiene, y que permite obtener resultados a corto plazo y de alto impacto si se seleccionan las prioridades adecuadamente. Sin embargo es tan arduo el trabajo, que se requiere de una visión global para que estas herramientas formen parte de un proceso que abarque la compañía.
Tecnología informática:
La tecnología informática juega un papel vital dentro del proceso de reingeniería del negocio dado que provee la plataforma tecnológica sobre la cual se implementaran los cambios propuestos, sin esta plataforma seria prácticamente imposible implementar los cambios radicales.
Es precisamente esta plataforma la que permite romper marcos tradicionales de referencia (paradigmas) actuales tales como que "una persona tiene que estar en una oficina para trabajar", "solo los gerente pueden tomar decisiones", "se requieren de expertos para hacer el trabajo complejo".
Tres cambios fundamentales en la tecnología informática permiten que esta se convierta en facilitador por excelencia del proceso de reingeniería del negocio. Esto pasos son:
•El computo descentralizado a redes de cómputo centralizado en las cuales se administra un solo sitio de información.
•El cambio de sistemas propietarios a sistemas abiertos (basados en estándares).
•Y por ultimo el cambio de desarrollo de aplicaciones artesanales por desarrollo tecnificado.
Estos cambios están fomentando el pensamiento inductivo para la aplicación de tecnología, el pensamiento inductivo propone que, dada una solución, se pueden encontrar los problemas que pueden ser resueltos con ella. Ahora la pregunta debe ser: ¿Cómo podemos utilizar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo ahora?
Ya no se requiere justificación para la implementación de nuevas tecnologías. El uso de ellas por nuestra competencia hace que debamos adoptarlas sin mayores pruebas.
Confrontación del Resultado: (Benchmarking)
El Benchmarking es un proceso continuo so sistemático para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo propios, con los de las organizaciones reconocidas por ejecutar las mejores practicas encaminadas al mejoramiento organizacional.
Esta herramienta acelera el proceso e identifica y da prioridad a las áreas de negocio que necesitan mejoramiento. De igual manera permite establecer metas y objetivos factibles y efectivos, mientras logra vender y sobre poner la resistencia interna al cambio.
Las principales área de impacto del Benchmarking es la satisfacción de los clientes. El establecimiento de metas relevantes y logrables; el desarrollo de medidas precisas de productividad en la organización; y la adopción de las mejores prácticas de la industria y del mundo corporativo.
Cultura Organizacional:
El proceso de cambio se hace con la gente; si no existe una cultura organización abierta al cambio, no tiene sentido iniciar un proceso de reingeniería. El gran cambio radica en la delegación de poder o empoderamiento (Empowerment) garantizándole al empleado que tendrá a su disposición todos los elementos necesarios (dentro de los márgenes permisibles al puesto de trabajo) para poder tomar decisiones adecuadas y así prestar un servicio de calidad a los clientes.
Este empoderamiento no solo afecta al empleado en contacto con el cliente, sino que también a los jefes y superiores dado que cambian de rol de supervisores a el rol de entrenadores (ya que se esta trabajando en equipo). Se requieren de habilidades especiales para gestar este cambio cultural. Dado que la reingeniería de negocios se hace de arriba hacia abajo, dentro de las instituciones (los primeros en realizar este cambio cultural deben ser los gerentes y junta directiva) ya que son los lideres del cambio de cultura y forma de trabajar, adaptándose a los cambios aprobados por ellos mismos.
Pasos para la reingeniería de negocios:
Antes de emprender un proceso de reingeniería de negocios se debe haber definido un compromiso con la calidad y tener delimitado el alcance de la calida total o mejoramiento continuo. La reingeniería de negocios no es un reemplazo sino un complemento de las actividades de calidad total.
De igual manera es importante definir la necesidad del cambio para una orientación hacia procesos en vez de divisiones o estructuras jerárquicas, así como sus consecuentes cambios radicales, en estructuras, medición y valores culturales de la empresa. No se puede hacer reingeniería de negocios conservando las estructuras actuales.
Una vez definido el alcance el del cambio, se debe definir si la magnitud del cambio amerita lanzar un proceso de reingeniería, o si por el contrario, con ajustes al proceso de mejoramiento continuo o calidad total se puede lograr el objetivo deseado.
A continuación se describen brevemente cada uno de los pasos necesarios para la implementación de una reingeniería de negocios:
•Compromiso con la acción.
•Desarrollar la Visión.
•Diagramación de los procesos del Negocio.
•Definir estrategias para la Reingeniería.
•Selección del personal que la ejecutará.
•Compromiso con la acción:
Es un documento claro y con argumentos sólidos para el cambio. Contiene un mensaje persuasivo con las razones por las cuales la compañía debe rediseñar el negocio, razones como crisis de la compañía, supervivencia, anticipación a la crisis, o una necesidad para mantener posición o liderazgo.
Este documento debe contener el contexto del negocio (Ver situación Actual), los problemas que afronta el negocio, los requerimientos del mercado, un diagnostico de la situación actual, y los costos de no tomar acciones. El compromiso con la acción debe ser establecido y elaborado por la alta gerencia de la empresa.
•Desarrollar la Visión:
La visión es lo que se espera que sea la compañía en un plazo mediano o largo de tiempo. Esta visión debe ser comunicada, mediante una descripción de cómo va ha operar la compañía y que clase de resultados va alcanzar. Sirve como termino de referencia para la medición de los avances y alcances que se están logrando y sirve como motor para hacer que la reingeniería se lleve a cabo.
Las visiones efectivas son desarrolladas por los líderes, que agreguen valor y que diferencien a la organización, claras breves, retadoras, positivas, inspiradas y que estimulen el compromiso.
•Definición de los procesos del Negocio:
Este paso permite la orientación de la empresa hacia los procesos. Incluye la identificación de cuales procesos comprenden el negocio y permiten delimitar su inicio y fin, se cuenta con diferentes herramientas, tales como:
A.Diagramas de Limite.
A.Diagramas de Flujo.
A.Análisis de Valor Agregado.
B.Análisis de Tiempos.
C.Análisis de Costos.
De igual manera es el punto de entrada para identificar cuales procesos requieren reingeniería y se define su prioridad mediante el impacto estratégico de cada proceso. Los procesos pueden requerir reingeniería por mal funcionamiento, o por la amplitud en el tiempo que se toman, o por la cantidad de recursos que consumen, o por el desperdicio que ocasionan.
•Definición de la estrategia para la reingeniería:
Este aspecto del proceso cobra vital importancia al momento de ejecutarlo. El proceso de reingeniería de negocios es tan complejo y su alcance tan amplio que requiere de estrategias claramente definidas que permitan conocer como se va efectuar la reingeniería, como va ha operar la empresa durante el proceso y debe proveer las bases para el desarrollo del plan de implementación.
Los fracasos mas sonados se deben a la falta de planeacion del proceso, falta de respeto de los nuevos procesos autorizados por la alta gerencia, por no llevar al pie de la letra la visión del negocio, la cual fue antes definida.
•Selección del personal que la ejecutara:
Por ultimo se debe seleccionar a la gente que tendrá a su cargo la ejecución del proceso de reingeniería. Se debe de asignar un líder de la reingeniería del máximo nivel, quien autorice y motive a los cambios.
Existen también dueños de procesos en los gerentes de un proceso específico y del proceso de reingeniería a ser efectuado en ese proceso. Cada dueño de proceso de reingeniería debe contar con un equipo de personas comprometidas con la reingeniería.
También se requiere de un comité directivo de reingeniería conformado por el grupo de gerentes que define políticas, desarrolla la estrategia global del a reingería y valida el proceso.
Adicionalmente se debe de contar con un especialista (debe ser externo a la organización) con las funciones de desarrollar técnicas y herramientas para la reingeniería. Debe de buscar también la sinergia entre los proyectos individuales.
Barreras para el rediseño del cambio:
Normalmente la mayor barrera para el cambio lo constituye la resistencia al cambio de los empleados de la organización, ya que por años o tradicionalmente han trabajado de una forma, que para ellos ha resultado buena, mas no necesariamente para la empresa.
Es por esto que el compromiso de los líderes debe ser al 100% con la reingeniería y dejar atrás las costumbres.
Sin embargo se ha comprobado que la gente no es reacia al cambio en si mismo, sino a la forma en que se efectúa el cambio.
A continuación otras posibles barreras para el cambio:
•Ausencia de visión gerencial de la alta administración.
•Falta de liderazgo.
•Mala delegación de responsabilidades del cambió.
•No dejar atrás la estructura organizacional y estructura corporativa.
•Poca apreciación y muy limitada inversión en tecnología que permita el cambio.
•Ausencia de una clara estrategia de implementación de la reingeniería.
•Protección de imperios o grupos de gente.
•Corrección en vez de rediseño de los procesos.
Síntesis del porque de la reingeniería:
La globalización de los mercados, por ende el crecimiento de la competencia, hacen que los clientes tengan mas opciones de compra, con mejor o igual calidad a la que les proporcionamos, esto mismo hace que analicemos nuestra empresa hacia adentro, ya que en el exterior hay cambios constantes que los están llevando a un evolución y crecimiento muy veloz de la competencia. Esto obliga analizar la forma de operar de la empresa, conociendo que el problema de la operación diaria es la falta de calidad en el servicio a los clientes. Este cambio radical se logra únicamente con el compromiso de la alta gerencia.
Si bien esta definición es la comúnmente aceptada, no se puede utilizar en todas las organizaciones, debido a que hay procesos que si están bien estructurados según las necesidades de la empresa, pero son procesos que no tienen definidas su tareas primarias, secundarias y criticas, por lo cual no hay parámetros para establecer un puntos de referencia de la correcta ejecución del proceso como tal.
Las actividades que se llevan a cabo en un proceso de re ingeniería dependen del alcance que se le de al cambio. Si es solo re ingeniería de procesos implica una orientación hacia los mismos.
El objetivo de la reingenieríade negocios es un cambio profundo en su forma de operar, su meta principal es la calidad en todo lo que hace la empresa, e involucra tanto el cambio radical como el mejoramiento continuo. La reingeniería del negocio entra a formar parte de las herramientas administrativas cuándo el mejoramiento continuo no conduce al objetivo de calidad.
El ¿Por qué? de la Reingeniería de Negocios:
La organización tradicional y jerárquica esta desapareciendo. Es una estructura de comando y control con raíces en la iglesiay milicia de tiempos anteriores y que separa a la gente en 2 grupos: Los gobernantes y los Gobernados.
Su reemplazo, la tendencia actual es hacia redes mas planas y negocios relativamente autónomos el equipo de trabajo se esta convirtiendo en la unidad organizacional clave, que reemplaza los departamentos incrustados en organigramas.
Este cambio se ha descrito como el paso de jerarquía cerrada a redes abiertas y se presenta comparativamente en la siguiente tabla:
Las empresas necesitan cambios radicales y mejoras dramáticas para poder asimilar todas las implicaciones de la nueva empresa. Igualmente los clientes cada día demandan un mejor servicio, mejoramiento que se puede lograr políticas de mejoramiento continuo en el tiempo requerido.
La competencia es ahora global y los competidores no son ajenos a los procesos de reingeniería. Si nuestra competencia se embarca en un proceso de reingeniería y se encuentra en una mejor posición que nuestra empresa en cuanto a calificación de calidad, es bien factible que nos rebase, si no emprendemos un proceso de reingeniería del negocio.
Adicionalmente, y para facilidad de las empresas que emprenden un proceso de reingeniería, existen tecnologías que permiten hacer cambios radicales y mejoras dramáticas en todos los aspectos del negocio, tecnologías que se convierten en facilitadores por excelencia del proceso.
Para ello necesitan abandonar las viejas ideas acerca de como se debía organizar y dirigir un negocio. Tienen que abandonar los principios y los procedimientos organizacionales y operacionales que usan en la actualidad y crear otros enteramente nuevos; tomando lo bueno de los anteriores.
Elementos de una reingeniería de los negocios:
Un proceso de reingeniería de negocios implica que se gestiones y lleven a cabo cinco actividades básicas dentro de una empresa:
1.El enfoque hacia el cliente.
2.La orientación hacia los procesos.
3.La tecnología informática.
4.La confrontación de resultados.
5.La cultura organizacional.
Estas actividades, auque se pueden implementar una a una, no conforman independientemente una reingeniería, se requiere de la implementación de los cinco elementos antes mencionados. A continuación se presenta una grafica de los cinco componentes antes mencionados y una breve descripción de cada uno.
Enfoque hacia el cliente:
En la búsqueda de la calidades todo lo que la compañía hace, y con la definición de calidad como el "cumplimiento con las expectativas del cliente" se requiere que todo lo que la empresa haga este respecto este claramente definido y libre de tropiezos. El enfoque hacia los cliente implica conocer quienes son los clientes, cuales son sus necesidades, deseos y expectativas, que los motiva ha hacer un negocio con la compañía, que los motiva a seguir negociado, y que tan satisfechos están los clientes.
Muchas empresas alrededor del mundo, inicialmente movidos por el proceso de calidad total o mejoramiento continuo incluyen ya dentro de su misión, explícitamente establecida, la satisfacción del cliente.
Si el concepto calidad no se enfoca al cliente, no tiene ningún fundamento seguir con las demás piezas del rompecabezas, siempre quedara un vació en el núcleo y lo mas probable es que las otras cuatro piezas no cumplan con su objetivo.
Orientación hacia Procesos:
Un proceso es una actividad de trabajo que está lógicamente relacionado para producir un resultado final específico para un cliente interno o externo. Se requiere una orientación hacia procesos y no hacia estructuras orgánicas dado que los procesos sobreviven el cambio en las estrategias, la organización y la información, garantizando que los nuevos procesos que se implementen perduren en un mundo donde la constante es el cambio.
Los procesos proveen:
•Una perspectiva empresarial de lo que hace el negocio así como de la forma que opera.
•Un entendimiento de las relaciones entre los componentes del negocio.
•Un cuadro claro de los puntos de contacto con el cliente.
•Una base para el mejoramiento continúo.
•La materia prima o infraestructura para hacer reingeniería.
Este es el aspecto de la reingeniería de negocios que más herramientas tiene, y que permite obtener resultados a corto plazo y de alto impacto si se seleccionan las prioridades adecuadamente. Sin embargo es tan arduo el trabajo, que se requiere de una visión global para que estas herramientas formen parte de un proceso que abarque la compañía.
Tecnología informática:
La tecnología informática juega un papel vital dentro del proceso de reingeniería del negocio dado que provee la plataforma tecnológica sobre la cual se implementaran los cambios propuestos, sin esta plataforma seria prácticamente imposible implementar los cambios radicales.
Es precisamente esta plataforma la que permite romper marcos tradicionales de referencia (paradigmas) actuales tales como que "una persona tiene que estar en una oficina para trabajar", "solo los gerente pueden tomar decisiones", "se requieren de expertos para hacer el trabajo complejo".
Tres cambios fundamentales en la tecnología informática permiten que esta se convierta en facilitador por excelencia del proceso de reingeniería del negocio. Esto pasos son:
•El computo descentralizado a redes de cómputo centralizado en las cuales se administra un solo sitio de información.
•El cambio de sistemas propietarios a sistemas abiertos (basados en estándares).
•Y por ultimo el cambio de desarrollo de aplicaciones artesanales por desarrollo tecnificado.
Estos cambios están fomentando el pensamiento inductivo para la aplicación de tecnología, el pensamiento inductivo propone que, dada una solución, se pueden encontrar los problemas que pueden ser resueltos con ella. Ahora la pregunta debe ser: ¿Cómo podemos utilizar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo ahora?
Ya no se requiere justificación para la implementación de nuevas tecnologías. El uso de ellas por nuestra competencia hace que debamos adoptarlas sin mayores pruebas.
Confrontación del Resultado: (Benchmarking)
El Benchmarking es un proceso continuo so sistemático para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo propios, con los de las organizaciones reconocidas por ejecutar las mejores practicas encaminadas al mejoramiento organizacional.
Esta herramienta acelera el proceso e identifica y da prioridad a las áreas de negocio que necesitan mejoramiento. De igual manera permite establecer metas y objetivos factibles y efectivos, mientras logra vender y sobre poner la resistencia interna al cambio.
Las principales área de impacto del Benchmarking es la satisfacción de los clientes. El establecimiento de metas relevantes y logrables; el desarrollo de medidas precisas de productividad en la organización; y la adopción de las mejores prácticas de la industria y del mundo corporativo.
Cultura Organizacional:
El proceso de cambio se hace con la gente; si no existe una cultura organización abierta al cambio, no tiene sentido iniciar un proceso de reingeniería. El gran cambio radica en la delegación de poder o empoderamiento (Empowerment) garantizándole al empleado que tendrá a su disposición todos los elementos necesarios (dentro de los márgenes permisibles al puesto de trabajo) para poder tomar decisiones adecuadas y así prestar un servicio de calidad a los clientes.
Este empoderamiento no solo afecta al empleado en contacto con el cliente, sino que también a los jefes y superiores dado que cambian de rol de supervisores a el rol de entrenadores (ya que se esta trabajando en equipo). Se requieren de habilidades especiales para gestar este cambio cultural. Dado que la reingeniería de negocios se hace de arriba hacia abajo, dentro de las instituciones (los primeros en realizar este cambio cultural deben ser los gerentes y junta directiva) ya que son los lideres del cambio de cultura y forma de trabajar, adaptándose a los cambios aprobados por ellos mismos.
Pasos para la reingeniería de negocios:
Antes de emprender un proceso de reingeniería de negocios se debe haber definido un compromiso con la calidad y tener delimitado el alcance de la calida total o mejoramiento continuo. La reingeniería de negocios no es un reemplazo sino un complemento de las actividades de calidad total.
De igual manera es importante definir la necesidad del cambio para una orientación hacia procesos en vez de divisiones o estructuras jerárquicas, así como sus consecuentes cambios radicales, en estructuras, medición y valores culturales de la empresa. No se puede hacer reingeniería de negocios conservando las estructuras actuales.
Una vez definido el alcance el del cambio, se debe definir si la magnitud del cambio amerita lanzar un proceso de reingeniería, o si por el contrario, con ajustes al proceso de mejoramiento continuo o calidad total se puede lograr el objetivo deseado.
A continuación se describen brevemente cada uno de los pasos necesarios para la implementación de una reingeniería de negocios:
•Compromiso con la acción.
•Desarrollar la Visión.
•Diagramación de los procesos del Negocio.
•Definir estrategias para la Reingeniería.
•Selección del personal que la ejecutará.
•Compromiso con la acción:
Es un documento claro y con argumentos sólidos para el cambio. Contiene un mensaje persuasivo con las razones por las cuales la compañía debe rediseñar el negocio, razones como crisis de la compañía, supervivencia, anticipación a la crisis, o una necesidad para mantener posición o liderazgo.
Este documento debe contener el contexto del negocio (Ver situación Actual), los problemas que afronta el negocio, los requerimientos del mercado, un diagnostico de la situación actual, y los costos de no tomar acciones. El compromiso con la acción debe ser establecido y elaborado por la alta gerencia de la empresa.
•Desarrollar la Visión:
La visión es lo que se espera que sea la compañía en un plazo mediano o largo de tiempo. Esta visión debe ser comunicada, mediante una descripción de cómo va ha operar la compañía y que clase de resultados va alcanzar. Sirve como termino de referencia para la medición de los avances y alcances que se están logrando y sirve como motor para hacer que la reingeniería se lleve a cabo.
Las visiones efectivas son desarrolladas por los líderes, que agreguen valor y que diferencien a la organización, claras breves, retadoras, positivas, inspiradas y que estimulen el compromiso.
•Definición de los procesos del Negocio:
Este paso permite la orientación de la empresa hacia los procesos. Incluye la identificación de cuales procesos comprenden el negocio y permiten delimitar su inicio y fin, se cuenta con diferentes herramientas, tales como:
A.Diagramas de Limite.
A.Diagramas de Flujo.
A.Análisis de Valor Agregado.
B.Análisis de Tiempos.
C.Análisis de Costos.
De igual manera es el punto de entrada para identificar cuales procesos requieren reingeniería y se define su prioridad mediante el impacto estratégico de cada proceso. Los procesos pueden requerir reingeniería por mal funcionamiento, o por la amplitud en el tiempo que se toman, o por la cantidad de recursos que consumen, o por el desperdicio que ocasionan.
•Definición de la estrategia para la reingeniería:
Este aspecto del proceso cobra vital importancia al momento de ejecutarlo. El proceso de reingeniería de negocios es tan complejo y su alcance tan amplio que requiere de estrategias claramente definidas que permitan conocer como se va efectuar la reingeniería, como va ha operar la empresa durante el proceso y debe proveer las bases para el desarrollo del plan de implementación.
Los fracasos mas sonados se deben a la falta de planeacion del proceso, falta de respeto de los nuevos procesos autorizados por la alta gerencia, por no llevar al pie de la letra la visión del negocio, la cual fue antes definida.
•Selección del personal que la ejecutara:
Por ultimo se debe seleccionar a la gente que tendrá a su cargo la ejecución del proceso de reingeniería. Se debe de asignar un líder de la reingeniería del máximo nivel, quien autorice y motive a los cambios.
Existen también dueños de procesos en los gerentes de un proceso específico y del proceso de reingeniería a ser efectuado en ese proceso. Cada dueño de proceso de reingeniería debe contar con un equipo de personas comprometidas con la reingeniería.
También se requiere de un comité directivo de reingeniería conformado por el grupo de gerentes que define políticas, desarrolla la estrategia global del a reingería y valida el proceso.
Adicionalmente se debe de contar con un especialista (debe ser externo a la organización) con las funciones de desarrollar técnicas y herramientas para la reingeniería. Debe de buscar también la sinergia entre los proyectos individuales.
Barreras para el rediseño del cambio:
Normalmente la mayor barrera para el cambio lo constituye la resistencia al cambio de los empleados de la organización, ya que por años o tradicionalmente han trabajado de una forma, que para ellos ha resultado buena, mas no necesariamente para la empresa.
Es por esto que el compromiso de los líderes debe ser al 100% con la reingeniería y dejar atrás las costumbres.
Sin embargo se ha comprobado que la gente no es reacia al cambio en si mismo, sino a la forma en que se efectúa el cambio.
A continuación otras posibles barreras para el cambio:
•Ausencia de visión gerencial de la alta administración.
•Falta de liderazgo.
•Mala delegación de responsabilidades del cambió.
•No dejar atrás la estructura organizacional y estructura corporativa.
•Poca apreciación y muy limitada inversión en tecnología que permita el cambio.
•Ausencia de una clara estrategia de implementación de la reingeniería.
•Protección de imperios o grupos de gente.
•Corrección en vez de rediseño de los procesos.
Síntesis del porque de la reingeniería:
La globalización de los mercados, por ende el crecimiento de la competencia, hacen que los clientes tengan mas opciones de compra, con mejor o igual calidad a la que les proporcionamos, esto mismo hace que analicemos nuestra empresa hacia adentro, ya que en el exterior hay cambios constantes que los están llevando a un evolución y crecimiento muy veloz de la competencia. Esto obliga analizar la forma de operar de la empresa, conociendo que el problema de la operación diaria es la falta de calidad en el servicio a los clientes. Este cambio radical se logra únicamente con el compromiso de la alta gerencia.
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